新员工渐渐明白老板每次发起争论的真正目的，都在于向员工表明自己观点的正确性，并不是真的想听取不同意见，在行为上也就自然采取与老员工一样的做法, 将创意与激情隐藏起来。
文/项保华
有担任人力资源部经理的朋友在闲聊中提起，在其所在的公司里，流传着一个关于公司的老板如何将员工从“活鱼”变“死鱼”再变成“鱼干”的故事。细问之，原来情况是这样的：该公司每有新员工招入，老板总喜欢找他们争论问题，并试图向他们证明自己看法的正确性，而新员工觉得能与老板平等对话也十分开心，畅所欲言，此时就像一条“活鱼”。当然，有时这种争论正好发生在快要下班或吃中饭的时间前，由于公司老板还在与新员工争论，使得同办公室的其他员工不便离去。事后就会有老员工善意地提醒新员工，今后在临近下班或午餐的时间里，遇到老板想要讨论问题，千万不要与其争论。同时，新员工通过与老板的多次交锋，也慢慢地发现老板从来都是不认输的，自然而然丧失了些许原有的争论激情，成为了一条“死鱼”。再到后来，新员工渐渐明白了老板每次发起争论的真正目的，都在于向员工表明自己观点的正确性，而并不是真的想听不同意见，在行为上也就自然地采取了与其他老员工一样的做法，遇到老板征求意见时，故意表现得没有什么想法，从而成为了一条“鱼干”。而老板却由此得出结论——公司里的人都没有想法，缺乏创新意识。
一、 沟通技巧的影响
乍一看，以上故事中发生的一切，似乎都是老板刻意而为的结果。实际上，类似情况的出现，绝大部分都是老板在无意之中造成的。就是上例中提到的老板，只有30岁左右的年龄，在与笔者初次认识的谈话中，就曾给我留下非常深刻的理性与谦虚的印象。在谈到如何主持公司会议时，他告诉我，为了最大限度地激发员工参与讨论的积极性，每次进入会议室前，他都会注意提醒自己，今天是听建议的，不要与员工抢话题。在理性上有如此清醒认识，很想听取员工意见的老板，又怎么会在感性行动上，无意之中给员工留下根本听不进意见的“活鱼、死鱼、鱼干”的笑话呢？只要考察前述老板在听到员工的不同看法时的回应方式，就可找到问题的原因。该老板在不经意间的回应方式，实际上与常人没什么差别，就是在听到与自己不同的看法时，有着本能的冲动想与其争论，想方设法证明自己的看法是对的。只是这种回应方式，一旦表现在公司领导身上，就会在无意中给员工留下这样的印象：领导根本不愿听或听不进不同的意见。再加上由于领导的身份、地位等的特殊性，也会使员工不敢、不愿、或者觉得没必要与领导争论，这样久而久之，甚至在领导主动征求意见时，也变得不愿发表自己的不同看法了。
古语说“上士闭心，中士闭口，下士闭门”。在这里，“闭心”可理解为没有先入为主的意念，“闭口”指不随意发现自己的看法，而“闭门”则指消极逃避现实而不与人接触。显然，从创意的激发来看，为发挥群体智慧，闭门绝对不可取，而作为领导，注意到员工是根据你的行为来做出反应的，在倾听员工不同看法时，注意“闭心”与“闭口”十分重要。所以，在谈论学习型组织建设等创新技法时，为了克服人们特别是领导的无意识反应所造成的对于创新交流的影响，关键是要通过持之以恒的行动，逐渐养成一种适当提问与融洽交流的习惯。在这里，适当提问是指学会探索式、启发式的提问，而不是训斥式责问、挑衅式反问，以免激发起人们的对立情绪，变成为争论而争论，结果阻碍了真正建设性对话的展开；习惯是指形成相互尊重、探讨、沟通的个人习性与组织惯例。在这一点上，对于那些自己特别能干的专家型领导，如何运用有意识的理性分析，克服无意识的本能反应，通过适当的问答互动行为，营造让员工敢发言、愿发言、发真言的氛围，显得尤为重要。
二、 激情的原动力
当然，要想让真正能干的员工敢讲、愿讲和讲出自己的真实感想，仅仅依靠沟通技巧是不够的。从人的深层本能来看，注意到人们持续做事的激情，既可能源自于理性的激励考虑，也可能基于感性的情绪响应，并且这种激情的产生，常常会超越人们的有意识认知，在无意识中作用于人们的大脑，直接影响到人们的行为。例如，就前面提到的公司会议而言，可以设想这样的情况，当公司老板提出一个相当棘手的问题，征求与会者的建议时，如果绝大多数与会者都不吱声或表示没招，而此时有人给出一个看似不错的解决办案。通常情况下，老板或会议主持者的反应会是什么呢？当然是说“很好，这事就由你去负责落实吧！”应该说，到此为止，老板的回应做法并无什么不妥。问题在于，当提出建议者在完成自身原有工作的基础上，额外地付出自己的智慧与精力，例如，为切实解决棘手问题，不惜牺牲休息时间，最终可能得到的是什么呢？也就是对于提出建议者所做的加班加点努力，老板的回应将会是什么呢？尽管对于这一点，老板在繁忙的工作中可能未曾刻意关注，但却会直接影响与决定提出建议者下次碰到类似问题的发言及承责态度。
投入精力、承担解决棘手问题责任，其最终取得的结果，不外乎以下两种比较有代表性的情况：一种是最终将事情做成了，还有一种是最终事情没做成。显然，事情做成了，作为办事者，心中总会指望老板对自己的额外努力会有所表示，如增加点奖金或给点表扬等，但实际上老板通常没什么反应，甚至好像完全忘了这件事。此时，对于办事者来说，只好发扬点阿Q精神，进行自我安慰，“不管怎样，经过努力，事情终归是做成了，至少自己的能力得到了锻炼吧！”这种情况的出现，从老板的角度看，似乎也并非是有意而为，原因在于其精力或注意力有限，每天需要安排的事多而杂，经常处理各种棘手问题，曾让许多人承担此类事务，无意识中交办完一件事就更容易忘掉此事（这种现象在心理学上称为“紫格尼克效应”），再加上，老板习惯于安排人做事，不经意间会觉得人们承责做事是理所当然的，因而也就不可能会对某位承责者的工作给予特别关注或鼓励。再考虑第二种情况，如果事情没做成，办事者可能会找老板做说明，自己的额外努力似乎有点泡汤了，此时老板通常会说什么呢？从无意识的本能反应看，更多的人可能听到的回答是：“我早就觉得此事有点难办，你当时说可以，现在看不行了吧？！”这种心理倾向可称为“事后诸葛亮”。
三、 激励机制的作用
人类大脑在处理时间过程中不断出现的各种信息时，往往不太分得清自己所积累的这些信息的先后顺序，从而就很容易产生“事后诸葛亮”的感觉。例如，在做重大决策的当时，人们基于那时所得到的有限信息，认为方案是可行的；而在事后，人们基于不断出现与获得的新信息，可能认为方案不可行。问题在于，在决策当时及此前所得到的信息与决策做出后才逐步获得的信息，在人类大脑中的储存是叠加式，结果使得人们在对决策的正确性进行事后回顾评价时，以为自己在决策当时就看到了这么多的信息，并在当初就明确表示了反对该方案，而实际上基于当时获得的局部信息，自己当初的态度实际上是赞成该方案的。正是由于以上情况的存在，对于棘手问题的承担者来说，在付出了自己的额外努力后，可能面临的结果将是：做成了无人喝彩或鼓励，做砸了却有人“事后诸葛亮”般地说风凉话，这在无意中形成了正向激励欠缺、负向打击较强的不对称局面，从而促使人们在再次面对公司棘手难题时，做出了保持“不发言”或表示“没想法”的选择。
综上所述，从人们的习惯心理反应看，在观点交流中，无意之中会更愿意听赞同意见，而不愿意听不同意见；在行动过程中，由于注意力有限、不注意视盲、事后诸葛亮等，对于做成事可能关注不足、鼓励较少，而对于做砸事则过于关注、抱怨较多。这种情况，如果发生在公司老板的身上，就会在无意之中告诉员工，提出不同想法是得不到认同的，因而也是无效的；对于棘手难题，主动承担、积极行动，不如故作无知、设法回避更省心。从这个角度看，一旦在公司中发现开会没有人发言，遇到难题没有人出头承担，作为老板或公司的主要领导，首先应该反思的就是，自己在无意之中，对于建言者，是否讲得太多而听得太少？对于行动者，是否鼓励太少而责难过多？特别是，自己的无意识感性行动是否背离了有意识理性思考？长期来看，无论人们的行为是什么，其背后总是有原因的，这就是受到激励的会主动多做，受到责罚的会尽量少做甚至刻意回避而不做。处于高位的领导者，不仅要关注自己的理性态度，更需注意自己的无意行为，是否阻碍了创意与激情的产生！创意与激情总是存在的，关键在于人们如何开发！
注*：本研究受国家自然科学基金资助（批准号70672044）
编辑 王仕斌 |
