随着商业环境发生的巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。然而，对于如何突破这个困境来说，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题的核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上寻找答案。
文/董文海
台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。据相关资料显示，到2004年，台塑共有30多家子公司，近百家关联企业，员工达7万多人，资产总额1.5万亿元新台币，资产净值与营业收入均超过7000亿元新台币，在台湾企业集团中均排名第1位。2004年，集团营业收入估计超过8000亿元新台币，6家上市公司以12585亿元新台币的股票市值高居第1名。
一、重视管理是台塑成功的重要原因
台塑之所以能够成功，关键在于企业能持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式。循着台塑的发展轨迹，让我们来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断地成长和完善的。
在1967年以前，台塑主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调，没有正式的管理制度与组织。到了1968年，由于集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度。于是，台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿。
公司高层在对台化进行调研时发现：集团从原料到成品上下游工厂居多，但由于各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损累累，而导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。在调研时，公司高层还从基层得到很多好的管理建议。
集团开始以会计成本核算为基石，着手为各单位建立“责任中心和利润中心”制度，核算各厂盈亏情况。
此后，各工厂开始对本厂的成本给予高度的重视，纷纷主动建立和推动会计核算成本制度，千方百计降低成本。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。
台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度和幕僚（参谋）的重要性。于是，1972年起，台塑开始着手建立一套完善的管理和幕僚制度。1973年1月，为了长期性地推动和改善管理工作，台塑开始正式成立幕僚系统（也称为参谋系统），并使之与行政系统分开。
二、台塑特有的管理模式
1．总管理处
为了推动集团中央集权制和集团总部指挥中心的作用，台塑又开始设立总管理处。总管理处的组建方式，是先由各关系企业、各事业部门形成厂务室或总经理室，然后再由这些厂务室或总经理室形成集团总管理处，以控制下面的16个事业单位，各室的参谋人员连成一个系统。为了提高总管理处的效率，在工作机能上，下级总管理处要服从上级总管理处的指挥和监督，并将业务全面计算机化。据相关资料显示，台塑总管理处的参谋人数曾一度高达1300多人。
总管理处统筹运作集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口及发包等核心工作，各子公司只需专注于生产制造。由于从事多元化经营，台塑集团内有许多共同性事务，因此，采取总管理处集中管理的方式，不但可以大量减少人员，而且可以大大提高效率。
根据资料显示，台塑的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。其中，共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有5个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。这些共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。据说从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，才交上级裁决，然后下达命令给各分子单位。
在总管理处的基础上，集团总部还设立总经理室，总经理室对下的职责是和总管理处共同主导与监督、协调各工厂重大经营性事务，对上是面向董事长王永庆报告集团营运状况。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。
总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、监督、改善等工作，并协助各分子公司拟订经营计划和经营的可行性进行分析、考核与追踪改善子公司绩效。
总管理处和企业的最高管理层共同构成了企业管理机构的核心。作为企业管理机构核心的组成部分，总管理处设置于企业的总部，并在总公司的下属企业设置相应的分支机构。总管理处接受企业最高管理者的直接领导（如董事长或总经理），部门主管直接向董事长和总经理负责，总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责。总管理处的部门领导人一般为企业的高层主管担任，也可以由公司的总经理兼任。之所以要以公司的二号或三号人物来担任，一方面是总管理处的重要性决定的，另一方面，由于总管理处的工作涉及企业的方方面面，而且关系到企业中许多人的利益，在工作上常遇到阻碍，因此必须有一位具有相当地位的人推动总管理处的工作，才能事半功倍。
总管理处是一个综合的管理机构，由于其主要职能是对企业进行全面的管理，因此，总管理处的人员虽然不从事具体的业务工作，但常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门和财会部门等密切地合作，协助他们共同完成企业的目标。总管理处可以根据企业业务流程或部门的情况分为若干小组，对企业的不同问题进行管理。如可分为制度管理组、企业结构管理组、生产管理组、人事管理组、销售管理组、供应管理组、信息管理组等若干小组，也可以根据所管理的下属企业而进行分组。
总管理处人员的工作一般是固定的，但也有时根据具体情况组成一个临时性的任务小组。正式人员人数是根据对企业的控制程度不同而定的，一般占到企业总人数的0.5％－2％，如自己经营的企业，控制程度强，人员就多，投资控股的企业，控制程度低，人员就少。
2．幕僚部门
对于高居于金字塔最高点的集团总管理处来说，集团总部总经理室的参谋也成功地扮演了耳目的角色。虽然总经理室的参谋只作计划和建议，没有指挥权。但他们传达集团高层的命令，贯彻高层的指示，并严密地考核施行后的成效，因此公司管理效果十分显著。通过分析，笔者发现台塑总管理处在工作中有以下特点：
一是总管理处与幕僚工作明确划分：一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作，如建立制度等，都是由行政部门兼办。行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者没有兴趣去做内部制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作，这一点把总经理处和幕僚系统的职能明确划分开来。
幕僚的职能虽然广泛，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，其权责是一种参谋作业，所以不会发生弄权的混乱情形，与此同时，幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。
二是幕僚的职能是向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、追踪和考核等工作，职能主要是针对在生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度上建立、修改、追踪和考核工作。
幕僚机能的运用，主要有以下方面：
（1）储备人才：行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而无法培养人才，有时也常因储备人才造成人多而影响工作土气；幕僚单位则因工作范围可大可小，编制没有一定，所以是培养和储备人才的最佳机构。
（2）不仅总经理室幕僚人员会对各部门工作进行检查、追踪和督导，而且集团高层在处理公事上或者检讨会上，会随时利用总经理室幕僚人员对相关单位发现的问题提问，使行政单位时时有压迫感，不断地改善企业管理。
（3）汇报事件的复核：因为幕僚人员都各具专业技能，下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员附条签注意见，这样可以节约上级主管的办公时间。
（4）专案检讨改善：对于经营上长期无法突破的问题，可指挥做专案性的扩大追查和运用幕僚的组织机能作专案性深入分析以寻求解决。
三、台塑管理制度的作用
企业的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善。台塑的重要管理制度，即总管理处制度和幕僚制度，对台塑的管理都具有极其突出的作用。概括来说，台塑总管理处的作用主要表现在成本控制、制度建设和内部员工有效利用上。
1．成本控制
成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。总管理处的合理运作使台塑建立了一个合理而有效的管理体制。一方面减轻了领导的管理任务，使基层领导能全身地投入到业务中，而且减少了高层领导人的管理工作，使他们而高层领导能有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去，另一方面也提高了集团的整体效率，使各部门工作有章可寻，有法可依。
总管理处采用集体作业的方式，避免了高层管理的简单化和独断专行，对企业存在的漏洞，也能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解决，同时也使企业办事效率大大提高。总管理处时时对集团各项重大业务进行监督和反馈，解决了大企业病和企业高速成长而带来的管理问题，同时，依照成本进行了有效管理，动态的对企业进行改造，显著降低企业成本，最终使投入与产出、投入与收益达到最合理的状况。
成本管理涉及企业管理的方方面面，企业提高效率从根本来说就是降低成本。管理处对台塑成本的控制相当重视。总管理处成立以来，一直致力于推动和合理化改善成本，企业内所隐藏诸多不合理之处，大部分都是由总管理处发掘和消除的，每年均有数百件之多，进而奠定了成长的坚实基础，使企业的发展受益匪浅。
台塑是传统的生产型企业，主要产品都是大众化的产品，要占有市场必须靠提高产品质量与降低成本来取得，而成本的降低主要是产品成本的降低。因此，台塑对于“提高产品品质，降低产品成本”不遗余力。台塑员工常讲的一句话就是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”另外，为了降低生产成本，台塑总管理处还从节约能源、降低原料成本等方面去着手。其中，节约能源和降低原料成本属于对物的成本控制，本节主要举例说明台塑总管理处是如何加强对物的成本控制。
据相关媒体报道，在1980年1月与1981年2月，台湾当局曾两度提高油电价格，价格的提升对台塑的经营造成极大的冲击。在第一次油电价格变动前，台塑集团下属各企业每年的能源费用是53.8亿，经过两次调升之后，能源费用增加至71亿，给企业的成本支出造成了相当大的负担。
于是，台塑采取了三种方式，全面推动“节约能源运动”。一是总管理处成立能源改善专案小组，负责各单位有关能源的改善事项，改善专案小组不断检讨，持续改善各工厂的能源。二是总管理处集合各事业部能源改善专人，赴各厂实地了解各厂能源改善执行情况，一方面学习他厂之长，一方面提出建议以促进各厂之改善。三是相关人员通过举办征文、标语及海报比赛，使节约能源的观念深入每一位从业人员的脑海中，以促进全厂对节约能源的重视。如在日常照明供电上，台塑一共有十万盏双管日光灯，改善专案小组建议将两支灯管减成一支并加装反射罩，一年就为集团节省了7000万元电费。据媒体报道，经过全员的努力和改善，当时在节约能源上台塑一年产生12.7亿的效益，抵销了因油电涨价所增加的绝大部分能源成本。
2．制度建立与完善
企业需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能。唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。由于企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，来规范企业的人、事、财、物，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。
台塑非常重视管理制度的建立，于1973年1月正式开始成立幕僚系统，并与行政系统分开，专门从事推动管理改善工作。幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。
从1973年开始，台塑进行全面性的制度建设以来，虽然处于摸索阶段的前5年遇到了不少问题，但台塑的管理制度改革几十年当中从未间断。在总管理处持续不断地检讨、修改和执行中，已建立了一套被公认为最完善的管理制度。目前推进比较成功的管理制度有参谋制度、事业部制度、目标管理制度、绩效制度等。
参谋制度 台塑为追求经营管理的合理化，在组织上设有总管理处等的专门参谋管理单位，为集团关系企业提供参谋和服务，除从事管理的推动及追求改善工作外，同时负责整个集团的制度拟定，改善检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公关等工作。在各下属公司均设（总）经理室，事业部设经理室，厂设厂务室，形成完整的直线参谋组织。
事业部制度? 为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑集团依子公司的产业别，划分为若干事业部，例如集团内分为四大块事业部：国内生产事业、国外生产事业、教育医疗事业、其它事业，光是在国内生产事业就下辖台塑等20多个公司。为统率众多的子公司，集团必须确保各个事业部都能实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，以全盘规划经营目标。同时，台塑实施利润中心制度，将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位，各公司透过会计的管理分析报表，就能看出投入的成本和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化，使企业不致因规模日渐庞大而效率降低。
目标管理制度? 台塑集团特别注重绩效与成本的管理，运用单元成本分析方法，以各产品的各成本项目之原始构成要素逐项作点的深入分析，透过目标设定与实际绩效差异分析，以达到成本控制和提高绩效之目的。据以设置目标成本，对于实际成本与标准成本之差异进行分析，并加以改善解决。同时依靠改善效益再行设置新目标值，如此周而复始，以促使各项效益及成本能臻于最合理之境界，达到成本控制和提高绩效之目的。
绩效制度? 为确保管理效果，台塑集团全面实施个人绩效奖励制度，通过设置奖金，使员工利益能和公司利益相互结合，同时亦将该绩效作为年度考绩之依据，以此提高从业人员工作质量及生产效率。
标竿管理制度? 随着国际化的扩张，台塑在经营管理上又开始提出向国际化优秀大公司学习，并从以往专注自己内部成本合理化控管，向国际标竿企业取经，建立标竿管理（Benchmark）制度。特别是从开工率、人事成本、产品售价等指针数字中对比欧美标竿企业，透过跟标竿企业的比较，从中发现内部经营和管理上的问题与盲点，找到落后的原因及改变策略，进一步提升经营利润与竞争力。另外，为了提高企业竞争力，台塑料还每年购买大量欧美石化研究机构和企业的营运细部资料进行学习研究。标竿管理制度的最大优点在于只有知道自己的优劣势，才能知道还有哪些进步空间。
四、台塑是如何建立管理制度的？
那么，在企业的经营中，台塑又是如何建立起自己的管理制度呢？首先是各企业的相关部门业务主管在参与事务工作的过程中，对所管理牵涉的繁杂事务逐一深入了解和检讨，通过各部门一步一步、点点滴滴的累积，才逐步建立起一套完善的管理制度。其过程不但艰辛，而且漫长。
台塑建立制度的经验有以下几点：
1．不照抄和套用他人制度
由于各个企业的环境、思想观念、条件和基础不同，因此使用的管理制度也不同，照抄别人和套用他人的规章制度是没有用的，如果强加套用的话，就好象是不管自己的脚有多大，硬是拿别人的鞋子来穿一样，即使穿上了鞋子，恐怕也没办法走路。如先进国家的企业经过数十年的努力，其经营不但已累积相当经验，也具备了深厚的管理基础，可是其经验及基础的建立，也是经历过一番极为辛苦的追求而得来的。因此这些企业的管理，都是失败、倒下，再努力、再站起来，这样子辛苦累积长期经验，才建立起合理的管理制度，因此不是随便就能搬用的。
2．持之以恒地推动和改善
在建立管理制度的过程中，由于牵涉人、事、物的配合等多方面问题，并会触及原有的利益格局，不同于引进一般技术、投资项目和改善操作方法一样立即会产生明显效果，其过程相当艰难且缓慢，必须精心组织，谨慎推进。因此首先必须要态度坚定，克服阻力，形成共识，以彻底执行，保证企业制度建设的顺利进行。另外，刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢，而且必须耐心地按部就班去追求，不断求改善、求进步，终必能够融会贯通。
以IBM为例，IBM成功的根本原因，不在于它从事电脑科技行业，而在它一向都能脚踏实地从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，切实加以履行。据说IBM有员工手册近十种，而手册内容从如何开车到如何对客户提供良好服务，样样都有，就可以了解他们踏实做事的精神，实在是超越任何其他开发中的企业。
从1973年开始做全面性制度整理的工作，台塑集团为了建立最适宜的管理制度，总管理处曾数次组织各公司对管理制度进行修正与调整。经过无数次的检讨、执行和改善，大约经过四、五年之后，才使制度逐渐合理化起来。台塑之所以能建立起一套完整的管理制度，最重要的是认真执行，一经公布实施的制度，随后一定有幕僚人员锲而不舍地在追踪执行的效果。
3．企业高层的参与和强力推动
企业制度建立后，总是交由执行系统的各级管理者来执行，如果该制度由企业参谋人员单独制定，管理者在建立过没有参与的话，则执行必遇困难。这是因为一般基层人员大都不大欢迎制度，没有制度自由惯了的人更会找很多行不通的理由来阻碍制度的实施。如果管理者没参加与建立制度的讨论，不明白制度的内容与用意，往往部下说制度行不通他也跟着说行不通。这么一来，高层管理者往往也会随之对制度本身的正确性和可行性发生怀疑，对制度能够提高企业效率失去信心。因此，执行系统的管理者必须了解和参与制定制度，只靠参谋人员单独制定制度往往会遭遇阻碍而行不通的。
在建立什么样的制度方面，台塑的做法值得借鉴。在如何建立制度方面，台塑给了我们很好的启迪，这些统一的管理制度，有效地降低了成本，提高了企业的竞争力。这些独具台塑特色的管理制度，是台塑成功的重要因素之一，也是我们在面临企业转型时的学习对象。
编辑 郭学军 |
