沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿生前曾说：“我创立沃尔玛的最初灵感, 来自中国的一家古老的商号, 它的名字来源于传说中的一种可以带来金钱的昆虫。它可能是世界上最早的连锁店,它干得很好。”这个古老的商号, 就是瑞蚨祥。
文/周建波 王 希
据说瑞蚨祥创始人的祖上可以追溯到战国时期的孟子。作为影响中国数千年的儒家思想的代表人物，孟子并不排斥经商。只是基于人的欲望的无限性和资源的有限性之间的矛盾，强调要见利思义，反对无节制地、贪婪地追求财富，这为他的后人做买卖找到了“理论依据”。清代中期，棉布流通发生了较大变化，山东有60多个州县生产棉布，并形成了几个重要的商品输出区，山东淄博的周村就是其中的一个。瑞蚨祥的创始人孟兴智、孟兴泰先在山东章丘旧军镇开设鸿记布店，以贩布起家，之后又分别在北京设立了瑞生祥绸布店，在周村建起敢恒祥染。孟兴智的儿子孟鸿升，在济南城内创建了瑞蚨祥商号，而使孟氏家族经商之道享誉海外的则是孟洛川——辛亥革命前后中国商界的风云人物，被誉为“东方商人”。
瑞蚨祥开业后仅近七年的时光就已拥有了40万两白银的资金，居当时著名的“八大祥”之首。民国初年, 孟洛川在大栅栏西口内又开设了瑞蚨祥西鸿记绸布店和鸿记皮货店不久, 在大栅栏东口和西口, 分别开设了东鸿记茶店和西鸿记茶店。后来又在天津、烟台、青岛开设分号。瑞蚨祥逐渐发展成为遍及大半个中国的连锁商号。
瑞蚨祥的经营特色
1．创造顾客忠诚的品牌
作为中国近代扬名遐迩的著名商业品牌，瑞蚨祥在品牌建设上下了很大功夫，有很多值得我们借鉴的经验。
一个著名商业品牌所代表的首先是高质量的产品及服务。
为了保证产品的质量，瑞蚨祥的绸缎呢绒都在丝绸制作中心——苏州定织，并在每匹绸缎的机头处织上“瑞蚨祥”的字样。产品出厂时由瑞蚨祥的技术人员仔细查验。刚出染坊的布匹严禁上市，必须包捆好在布窖里存放半年以上，待染料慢慢浸透每根纱线方可出售，这种工艺叫“闷色”。虽然这种做法影响资金周转，但经过“闷色”的布缩水率小，布面平整，色泽均匀鲜艳，不易退色，所以瑞蚨祥一直一丝不苟地坚持，并以重金聘用技艺高超的大师傅，选用上等布坯，上等颜料，不准偷工减料，严格操作，专人检查，发现瑕疵，立即返工。
1927年，质量、价格都非常低的日本布料在华北大量倾销。当时，有好多商家大量购进日本布料，瑞蚨祥怕砸了自己的老店牌子，坚持用质量牢靠、当然价格也比较高的英国布料，严禁各地分号购进日本货。有的分号经不起诱惑，购进了日本布料，济南总号大为恼火，狠狠地训斥了这些分店掌柜。
采购是重要的，但对于一家商号而言，最关键的还是销售。作生意的人都会说，顾客是财神，但有几人能够身体力行，长时期地加以实践呢？瑞蚨祥所以能够成为著名品牌，不仅因为它能将这句商业箴言落实到具体工作中去，还在于它能长期一丝不苟地加以实践。在瑞蚨祥，对于财神——顾客不仅要敬烟，敬茶，而且顾客买东西多了，时间坐久了，夏天还要敬西瓜，汽水等。农村老百姓为儿女办喜事来购买大笔买卖，瑞蚨祥还要招待酒饭，目的是让他们购货安心，高兴。这些做法，在当时可都是为顾客广为传颂的，等于为瑞蚨祥做了免费广告。
在瑞蚨祥, 客人一进门就能看到专为顾客设立的茶座, 顾客可以在这里一边歇脚、聊天, 一边享用免费的茶水。茶的质量决不含糊, 哪怕做的是一笔小买卖, 赚不到一壶茶钱也绝不敷衍。在价格不稳定的年景, 如果当天有顾客以某一价格买回了绸布, 第二天又回来买同样的布, 尽管此时的价格已经提高, 那么瑞蚨祥宁肯赔本儿, 仍会以昨天的价格卖给这位顾客。对于瑞蚨祥给予的这些恩惠，顾客自然心知肚明，今后有了什么要购买的，当然还是要来瑞蚨祥。瑞蚨祥就是这样赢得顾客的心，不断创造出顾客忠诚的。
俗话说，“一招鲜，吃遍天”。
瑞蚨祥所以能够成为扬名遐迩的著名品牌，仅仅靠对顾客服务态度好、质量牢靠，还是不够的，还必须有自己的“独门法器”，这就是官服和戏服生意。
京城同行业的人都知道，京城瑞蚨祥经营特色之一就是官服。官服的顾客自然是达官贵人，其特点是对价格不太敏感，讲究的是质量，要求服装能体现出其身份。瑞蚨祥的昂贵官服主要是向绣织作坊定做的，有时也通过“中介”环节找人加工。由于瑞蚨祥进货渠道多，质量可靠。再加上官服最后“组装”环节的诀窍，一直无人透露，这就使得瑞蚨祥的官服生意具有“垄断”性质，利润颇高。
瑞蚨祥作为丝绸零售行业的著名品牌，自然要引起生产商的高度重视和特殊关照，这使它在激烈的市场竞争中又多了一份竞争优势。每次丝绸新货一出现，各大公司和洋行都首先送往瑞蚨祥驻沪办事处，让他们先行挑选，随后再让其他丝绸商“入场”。瑞蚨祥紧紧抓住这一“时间差”，火速运货到北京，这种“时鲜货”一上柜台，自然能卖个好价钱。京城其他丝绸店号还未见到过，等醒悟过来，才急匆匆去上海进货。而瑞蚨祥又悄悄地开始做“新行情“，又比人家快了一步。
同时，瑞蚨祥注重市场信息调查，特别注重了解时尚的动向。逛游艺场和公园时，首先注意戏剧界女伶的衣着装饰，及时根据“反馈”意见不断创新。梅兰芳，荀慧生都是瑞蚨祥的老客户，他们走南闯北，无形中为瑞蚨祥做了“活广告”。梅葆玖珍藏的许多戏服和道具，有些已属于“国宝级”，其中有些就是当年瑞蚨祥的精品。
这些具有相当垄断性质的特色业务，为瑞蚨祥赢利甚多。
2．建立稳定长远的供应商网络
瑞蚨祥的绸缎呢绒都在苏州定织，当瑞蚨祥的当家人孟洛川初到这个天下大商埠时，各家丝织作坊老板都对这个山东人抱有怀疑审视的眼光，生怕孟是欺诈之人，提出要有担保人，并要签订条款繁多的商业合同。当孟洛川坚定地承诺订货付全款时，苏州的供应商大为震撼。瑞蚨祥的“信用”二字迅速传播开来，苏州各地大大小小的丝绸商都迫不及待地上门洽谈，瑞蚨祥就是这样一举打进苏州市场的。
孟洛川打破生意场的陈规，时常故意“逆向思维”，以拉近与客户之间的距离：当客户缺少资金，无法生产时，则先付资金；客户货还未到齐，则付足定金等等。孟洛川就是运用这些手段作为“敲门砖”，在亏与赚的因果长链上大做文章，从而赢得了供应商的信赖，既保证了产品的质量，也保证了按照市场需要随时生产特制用品的需求。
3．让合适人的在合适的岗位上
孟洛川亲自负责安排具体人事，在订货，买货，运货的各个环节上则指定专人负责，沙文峰与孟觐侯是孟洛川得力的“左右臂”。随着瑞蚨祥的全面发展，其内部组织管理层上设全局经理，地区经理，商号经理等。孟洛川为总座，第一任全局经理是沙文峰，第二任即是孟觐侯。孟觐侯的交际能力特别强，上通王府权贵，中连朝廷各部委办，下结三教九流士农工商。在验货的关键岗位上，瑞蚨祥重金聘请经验丰富的老师傅，并专门为他租了一辆骡车，车篷上写着“瑞蚨祥”三个大字，类似于如今的公司专用车，兼有广告宣传功能。
瑞蚨祥的内部管理体系
1．人事管理
瑞蚨祥内部存在六种不同身份的人：(1)东家，即资方；（２）掌柜，即资方代理人，直接管理企业；（３）内伙计，即在本企业学徒满师的人，他们被称为“本屋徒”；（４）外伙计，即企业雇佣的售货员，但被尊称为“大掌柜”；（５）学徒；（６）后司，即勤杂，炊事人员的总称。这六种人分属于两类，东家，掌柜为高层管理者，后四种为基层管理者和一般员工。由于六种人身份不同，在企业地位和待遇也不同。
一般来说，东家不直接参与经营店号，而是把资本委托给掌柜（代理人）来管理，但在运营的过程中各企业并非千篇一律。瑞蚨祥当家人孟洛川就直接插手企业的经营管理。他亲手拟定具体的经营方式，包括拟定旬报、月报、半年总结、年终结算制度等，发现问题，直接裁处。盘点的时候，不仅要清查出各类财产的数量和价值，而且还要把人欠、欠人的往来总结清楚，在此基础上形成各地企业的“结账清谱”。每年年底，各地总理都要到东家家里，通过“写账”把瑞蚨祥系统的整个盈亏统一起来，然后再进行利润分配。
作为出资者，孟洛川建立了由业绩评价（会计信息系统）和激励机制（分配制度）构成的管理控制系统，对企业的经营管理、财务管理和人事管理进行全面管理。在瑞蚨祥，主管每一地区工作的是地区经理，信楼（信房+帐房）则是地区经理开展工作的有利助手。
信楼除了负责地区总号的会计工作外，还负责地区总理交办的工作，如每天听取各分号汇报，总管和联号的通信联系、企业的财务和人事考勤等工作。总理通过信楼掌握这一地区各个企业的经营善，结算出地区的盈亏，以便年终出席在东家家里举办的“写账”活动。瑞蚨祥的东家和掌柜们都很重视会计工作，孟洛川1924年时已年逾七十，还经常到北京瑞蚨祥柜上的信楼查看。一年一度的“写账”总是在他家由他亲自主持召开。直到九十岁，他还以翻阅账册为消遣。北京瑞蚨祥在孟觐候担任总理的后期，副总理姚秀岩兼任信楼。总之，在瑞蚨祥，会计工作不仅反映和监督企业的经营管理和财务善，甚至连人事提升也管起来了。
2．分配制度
瑞蚨祥将每年的盈亏按照“钱七人三”或“东七西三”分配（东指东家，西指掌柜）。 “西三”按“份子”或称“股”或称“厘”进行分配。这是掌柜在盈余中分取报酬所依据的份额。比如北京瑞蚨祥掌柜约100人，“份子”总额为20个整股，每股10厘，共200厘，拥有“份子”的掌柜称“吃股掌柜”。“顶本”是资方激励掌柜的手段，是东家根据掌柜工作好坏而增加的分红办法。例如，规定每吃一厘份子就附带“顶本”若干元。如果掌柜干得好，可以增加一个或两个“顶本”，这部分额外奖励由东家应得的七成中支付。另一种掌柜从“东七”中分取利润的形式称为“顺带”，就是在确定分配的利润中，提取一部分存留在企业，到次年年终，“顺带”也和东家的资本一样分取利润。
普通员工的工资分为三个部分：（1）月薪与束金（年薪），即固定货币工资；（2）馈送，即临时性货币工资，类似于今天的奖金；（３）福利，即实物工资。月薪用于外伙计，束金用于内伙计、学徒、后司人员。东家通过学徒制度与内伙计建立起封建宗亲关系，他们是瑞蚨祥掌柜队伍的后备军。相对于内伙计，外伙计由于与东家只是单纯雇佣关系，而位于瑞蚨祥最底层。对于这些随意性较强的劳动者，东家则是用高于同行业水平的月薪和“福利“等激励手段进行管理。
瑞蚨祥对员工的管理十分严格，订有27条店规，大致分为职业道德，上班纪律，享受待遇等方面。
瑞蚨祥很重视店员素质的提高。规定店里同行，不管地位高低，职务优劣，资历深浅，都必须互相以礼相待。对于顾客，更要突出一个“礼”字。瑞蚨祥闻名遐迩的优质服务就是建立在人和人之间“以礼相待”的基础上的。
瑞蚨祥的店规还有一条特殊的规定，即“不准无故纳妾”。如因无子纳妾者，须事先声明，经考察属实后方准实行，其用意是防止店员生活腐败，从而做出有损于瑞蚨祥名声的事情。
瑞蚨祥的衰落
虽然瑞蚨祥在经营管理方面有许多值得后世商人学习的地方，但其本身的一些“硬伤”也使其在后来的发展过程中遭受很大的挫折。当然，这些“硬伤”是传统商号普遍存在的，非瑞蚨祥一家独有。
1．政治大环境的改变。1928年，南京国民政府成立。随着中国政治、文化中心的南移，北京作为昔日辉煌的政治舞台的地位逐渐黯淡，瑞蚨祥失去了以往“左右逢源”的各种靠山，大宗生意一下子跌落低谷。
到了抗战时期，瑞蚨祥的经营环境变得更差。战争造成了粮价的飞涨，日伪出于稳定经济秩序的需要，严禁商家按市场供求关系自由定价，由此造成了许多店号“低价售出，高价买入”的恶性循环。瑞蚨祥的流通资金干涸了，百年老店元气大伤。
抗战胜利后，国民党当局的苛捐杂税，敲诈勒索更是厉害，通货膨胀法币和金元券贬值。使得瑞蚨祥仅存的一点老底，被耗尽了一大半。
2．缺乏得力的接班人。1939年，孟洛川89岁时忧郁病逝于天津。他死后，下一代更加无法无天，都把瑞蚨祥看作是任意支取的金库，竟相伸手捞取，将瑞蚨祥“大蛋糕”活生生地分割成许多小块，导致大量资金流向小家庭。孟氏大小房之间勾心斗角，谁也不肯吃亏。这直接导致了东家与掌柜之间的矛盾加深，严重影响了瑞蚨祥的业务开展，而这也是中国历史上许多商业家族走向破灭的一个缩影。这正是中国资本主义商品经济发展程度不高，以致于规范的股份制公司难以建立的反映。
3.高度集权的管理体制的副作用。在长期的经营过程中，瑞蚨祥形成了高度集权的管理体制。须知，任何制度都有两面性。当企业有一个强有力的领导人统领时，高度集权的管理制度可能成为企业发展的得力保证；然而，当企业缺乏这种强有力的领导人时，高度集权的管理制度的弊端就会显露直至带来毁灭性的打击。
比如，在资本运作方面, 瑞蚨祥规定，各分号独立经营，但资金由总店统一拨付,盈余结算也在年终统一核算。这样运营的结果等于是账面盈余多的分号把盈余分给了别的分号, 不免加剧各号之间的矛盾。东家、掌柜作为企业投资者和代理人的不同身份, 使得他们在利润分配上必然持不同的立场。东家作为投资方, 为积累资本会用打厚成的方法隐藏部分利润, 掌柜则希望有更多可以分红的利润, 这种种的矛盾使得瑞蚨祥盈余结算演变成了勾心斗角的斗争。
喻利于义，成就了瑞蚨祥百年经营的辉煌。但中国近代社会环境的急剧变化，加之瑞蚨祥自身管理制度上存在的弊端，也使它难逃衰败的命运。对中国近代的企业家来说，有两大关系是其必须处理又难以处理好的，这就是：第一，与政府关系的处理，第二，家族内部关系的处理。直到今天，这两大关系也严重影响着中国民营企业的发展，是当前的中国企业必须要面对并寻找解决的办法的。高兴的是，当代中国经济的迅速发展，政治领域的不断变革，使得企业与政府的关系正向西方那样正常的官商关系方向迈进，而股份制公司、证券市场的发展也使得企业的制度建设越来越规范，从而避免了老一代企业家年老退休或不在人世后，企业经营大滑坡的现象发生，这是时代进步的反映，是当代企业家的幸运。
主要参考文献
[1]丁言模.齐鲁商雄.广东经济出版社
[2]牛瑾.从美国沃尔玛到中国瑞蚨祥的经营战略.经营与发展
作者单位 北京大学经济学院
编辑 郭学军 |
