文 / 许 苏 郁勤明
第一拖拉机股份有限公司齿轮厂始建于 1973年6月，1978年正式投产。现有职工1051人。拥有固定资产3.2亿元，主要从事齿轮及齿轮箱产品的制造，产品覆盖农业机械、工程机械、汽车和机床设备等。
作为传统的国有企业，对基层单位长期实行的是以工时总量考核分配制度，职工的工资只与零件加工工时密切相关，与产品市场销售价格没有直接关系；车间只是想方设法多获取工时，对企业的经营效益，设备等各方面资产的创效能力都漠不关心，造成企业资产价值不能够充分发挥，盈利能力逐步下降。因此，这种计划经济条件下，建立在不与市场直接相关依据上的分配政策，在企业市场化程度不断加深的情况下，已经不能适应企业生存发展的要求。
另外，传统的薪酬分配体系也不能适应企业内部各项管理的要求。
一是企业内部生产车间的各种资源状况不一，加工产品也不尽相同，以企业内部劳动量（工时）为依据的考核模式，没有与社会平均必要劳动时间对接，难以实现企业产品与市场价格的对接，难以平衡人工成本与产品价值的关系，当人工成本不与产品价值匹配，企业难以承受时，管理者却束手无策，仅靠调整劳动工时减少人工成本支出，在职工不理解的情况下，极大地挫伤职工的积极性。
二是企业内部设备资源未得到充分利用，原来为计划经济配置的设备资源由于产品无利可图而退出，产能完全放空，仅为履带式拖拉机配置的设备产能放空 70％以上，2005年共闲置设备有冷打花键、上置式内拉床等，资产原值达到5000多万元，给企业带来沉重的负担，影响到企业资源的有效利用。
面对上述状况及不断增强的市场竞争压力，结合工作实际，构建新的薪酬分配体系，以获得持续的市场竞争优势已迫在眉睫、刻不容缓。
市场价值为导向的薪酬分配体系的基本内涵是：以市场价值为导向，发挥资源价值最大化，促进企业不断地优化资源配置，不断地提升资源的创效能力，不断地提升企业核心竞争力。
在此基础上，他们明确了薪酬分配体系的三个原则：
一是企业价值最大化的原则。 在主动走向市场的过程中，摆脱特大型国有企业弊端的藩篱，必须树立和强调回归企业“原点”的经营思路。这个“原点”就是企业的本质。以资产价值回报考核为导向的新的经济政策，正是“原点”思维引发的“新政”，促使企业把所有行为都放在市场中去考量和评价，拆除企业行为与市场要求之间的屏障。
二是坚持“两个略低于”原则。 在市场对接的薪酬分配体系考评中，坚持“两个略低于”原则，即工资总额增长略低于经济效益增长，人均工资增长略低于劳动生产率的增长。按创效边利提成效益工资进行测算，计提的工资总额与实发工资总额基本平衡，略有节余，即收入大于支出的原则来确定和调整内部分配关系和薪酬标准水平，拆除员工劳动与市场要求之间的屏障。
三是职工平均工资水平与劳动力市场价格接轨的原则。 改变原来以工时考核为主的分配制度，职工薪酬水平以公司发布的工资指导线和劳动力市场价位为基础，与企业生产经营状况挂钩考核，同企业支付能力和发展要求相适应，逐步建立健全与劳动力市场价格和生产要素贡献相一致的企业内部分配机制，拆除分配制度与市场要求之间的屏障。
一、设定科学的指标系统和评价方案
全方位、多层次构建的薪酬分配体系，测算时运用了大量的数据支撑， 11个子项目的数据，全部使用了2003年、2004年、2005年三年的基础数据来测算、对比分析、寻找变动规律，使得薪酬考评体系科学合理。
年度考评根据企业发展规划及经营目标，预测出厂销售收入、利润目标，据此预算出车间增加值目标，再根据车间成本消耗水平，测算出车间创效边利目标，用车间创效边利挂提职工工资。以创效边利为核心构建起了新的薪酬分配体系。以创效边利指标为出发点，全方位地控制车间生产制造的全过程，充分体现出拥有资产必出回报的经营管理理念，只有资产回报的“主体”创效边利完成得越好，资产回报出的价值才越大。
对零件加工车间，采取以创效边利为主的薪酬分配体系考评模式。
对专业技术、一般管理和辅助、服务岗位，以满负荷为原则，定编定岗定薪，实行岗位绩效工资制的考核模式，与车间创效边利提成绩效工资挂钩，在正负 10%以上浮动考核绩效工资。
对科级干部及关键重点岗位，薪酬水平与责、利相结合，厂级领导挂钩年度经营指标，车间领导和生产经营性部室领导分别挂钩本单位或系统的各项经济指标，管理性部室的领导则分别挂钩前后方各单位的经济指标平均完成水平，从而形成全员性的绩效考评体系。
二．以市场价值为基础，建立全方位、多层次员工薪酬分配体系
1．对车间人力资本的考评
当月效益工资与每个员工的人工成本指标紧密相联，为了降低人工成本，各车间领导都盘算着自己车间的人数，看每个职工的能力是否最大程度发挥出来，过去经常有车间主任到人事部“要”人，现在却是害怕人事部“给”人。因为多增加一名职工，每月车间至少要多干 1万元增加值、3万元的产值，才能与投入一个人的人工成本持平，所以各个车间都大力度进行清理冗员工作，经过努力，2006年共清理80多人，降低了人工成本。
实行新的薪酬分配体系，对生产车间来讲，建立起有效的激励与约束机制，突出公平与效率并重，多创效多回报；对职工个人来说，在实现工资报酬与产品市场价位对接的前提下，职工只有多学多干，才能多劳多得。高端产品的增多，必然要求职工拥有更高的技能，在这个大环境下，职工学技能的热情不断高涨。通过开展技术比武活动，职工技能水平上了一个台阶，职工素质水平的提高，则促使企业赢利能力和车间创效能力不断增强，资产回报价值不断提高，职工收入自然得以持续提升，使职工个人利益与企业效益进入良性循环。
2．对后方职能部门人员的薪酬分配考评
为了充分发挥后方职能部门职工的作用，在“拥有资源，不是财富就是包袱”的创新理念指导下，将职能部门职工的收入与生产一线的创效结合起来，生产一线创效达到一定数额后，前方职工收入增加，职能部门收入按一定比例增长；前方车间创效边利减少，职能部门收入也按一定比例降低。
实施新的薪酬分配考评模式后，改变了职能部门人员的工作态度，使得他们特别关注生产一线的生产经营状况，由以前的被动服务转变为现在积极主动进行增值服务。 2006年装备部对全厂房的采暖系统进行技术改造，盘活了能源资产。2006年初，动能分公司改变了采暖收费用方式，装备部能源管理人员积极采取应对方法，在保证供暖温度的同时，根据气温的变化，及时调节和控制每小时采暖水的流量，从而达到节省采暖费用的目的。他们首先对一号厂房的采暖流量进行反复的跟踪调节，每隔1～2小时做一次记录。在确保采暖温度的同时，对每小时采暖水的流量控制，由原来的20.5m/小时左右控制到10m/小时左右。再根据上述做法对全厂的机械加工厂房、新建综合厂房的采暖使用同时进行适当控制，使其每小时采暖水的流量在适当的范围内。除正常使用时的控制外，他们还实施了其它相关的措施。在白天温度达到12度以上和休假日期间关小用气阀只供保温用气，并每天对采暖管路、供暖进口进行巡检，对泄漏的管路及时维修。通过合理控制用气量，最大限度的查堵泄漏，从而达到了降低采暖费用的目的。
3．对中层领导的薪酬分配考评
对中层领导薪酬分配考评中强化中层领导者的管理经营责任，改进和完善激励和约束机制，实现企业利益与个人利益的共同发展。
各车间中层管理者绩效年薪与车间复合完成率、创效边利完成率挂钩进行考评，提高了车间主任的经营意识；过去车间有多少设备，生产什么样的产品，车间领导并不是特别重视，关注的只是有多少活就做多少事，对资源的多少、设备好坏、所干产品的盈利状况都不放在心上，实施新的考评办法后，各车间领导最主要的一项工作就是“算帐”，看车间的设备能干什么样的活，能挣多少边利，盘算如何提高设备利用率，提高车间生产效率和产能。
菲亚特车间领导在“拥有资源，不是财富就是包袱”这样的新理念指导下，强化对磨齿间的自主管理，制订了详细的磨齿产能提升方案，一是结合当前任务量，对设备停机要求尽可能少的情况下，车间结合目前人员情况，及时调整班次为 4班，在人员搭配上按照新老搭配的原则；二是发挥YK7250设备优势，设计、制作专用工装将其余形状较大的安机零件放在YK7250上加工，提高生产效率。三是设计磨齿班产统计表，填写内容包含班产、加工余量、未完成计划班产原因，车间将根据此原始资料分析延误生产进度的真实原因，制定相应的解决办法。通过车间的努力，发挥设备的最大价值，每班提高25％的产能，车间领导及职工收入也明显提升。
三、加强车间成本控制，提高车间创效贡献率
在员工“收入 =贡献+节约”新理念的指导下，车间实施以创效边利绩效考评为主的资产价值回报的考核模式，对车间各项成本加强控制。控制车间成本，不仅要有一整套科学、合理可行的内部核算体系和评价体系，而且还要有一整套充分体现“经济利益最大化”原则，由经济责任制和考核奖惩制组成的成本控制系统。
1．建立纵横结合的成本控制系统。 纵向责任是将资产价值回报体系中的成本指标层层分解，将成本责任落实到车间，班组乃至个人。第一是根据厂部目标成本的要求，按其构成要素分解到职能科室；第二是由各职能部门从专业管理的角度出发，将指标进一步细化，汇总平衡后下达到车间；第三是再由车间逐级将指标分解到工段、班组、个人，做到“项项指标有人抓，人人身上有任务”。横向责任是按成本指标的要素开展全面的、综合的和直接的成本控制。由此，分厂内部建立起了横向到边，纵向到底，纵横连锁，环环相扣的经济责任制。
2．建立严格明确的薪酬考核奖惩机制。 资产价值回报体系中成本指标控制的关键在于要有与经济利益紧密挂钩的严格考核。产品的成本成为影响各生产经营单位乃至职工个人经济利益的直接因素后，各车间主体、职工才会真正关心产品成本的高低，从而千方百计地采取有效措施降低成本。
3．资产价值最大化，成为基层单位管理者的管理准则。 基层各生产车间作为资产回报绩效考评的“主体”，不断提高自主管理水平，自觉加强了以目标成本为体现的基础管理，由“管理者”向“经营者”转变，想方设法加强目标成本管理，围绕辅材、动能等各类成本指标，细算“经济账”，细算投入之后的产出回报率，促使辅材消耗、动能消耗等成本指标在价格上涨的情况下，均有所降低。与此同时，生产车间成本意识的增强拉动了后方各职能部门的管理水平和服务水平。在刀具消耗上，各生产车间由以往的“只管要”转变为现今的“严格管”，仔细分析每种刀具的性能价格比，从而使工装部主动提高服务质量和服务效率，深入现场了解刀具的使用状况，与生产车间一起“齐抓共管”，与上年同期相比，在生产任务增大的情况下，全厂刀具的消耗反而降低了 15%。
四、围绕市场新的薪酬分配体系和考评模式，转变管理思路
1．设置新产品增加值激励政策，加速新产品开发步伐
产品结构调整和市场开拓是企业发展的根本，而新产品的开发是市场开拓的基础，技术创新是产品结构调整的力量之源。
薪酬分配考评模式提出，新产品零件的增加值按照该零件实际增加值的 1.5～3倍进行计算；这种绩效考评模式不仅促使车间要干好现有产品，同时鼓励车间努力干好新产品，这是企业持续发展和提高盈利能力的根本。各车间由以前的不愿干新产品转为纷纷抢干新产品。
2．质量管理评价与车间增加值挂钩考核，促进产品品质提升
把对质量状态控制情况评价纳入考评，将评价结果参与到当期创造的增加值进行分配管理，以促进生产制造部门提高产品品质，使企业经济运行质量达到最佳化。
产品质量与车间增加值挂钩考评以后，激发了车间质量管理意识，促进产品质量得到逐步提升，质量损失率同比下降了 2％，产品外观质量满意度与同期相比提高14％，从而提升了产品品质，增强了企业核心竞争力。 3．引入经营资金管理理念，提高资金管控能力
经营活动现金流管理理念渗透到职能管理部门与生产车间，结合生产情况设置车间在制品资金占用、存货周转率指标，提升制造系统在制品资金占用、在制品周转协调与调整控制管理水平。
通过一年多的推进和实施，薪酬分配体系考评模式取得了明显成效，特别是在降低运营成本，提高管理效能，增强资源意识、成本意识以及提高企业的经济运行质量和赢利能力方面取得了显著成绩。
与市场对接的薪酬分配体系考评，突出“收入 =贡献+节约”的理念，以创效边利提成效益工资，以管理效能挂钩工资，按照建立现代企业制度和参与市场竞争的要求，在体现按劳按效分配原则下，合理拉开了收入差距，实现了员工收入与市场价值的对接。
在基层单位层面上推行市场对接的薪酬分配体系后的 2006年， 5个生产车间的产值、增加值、创效边利分别增长13％，14.3％，23.3％。在原材料价格不断上涨，成品价格不断降低的情况下，全厂销售收入增长12％、利润增长8%。
编辑 郭学军
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