文 / 慕凤丽
谁是帕尔迪？
1950年，帕尔迪公司的创始人威廉·帕尔迪刚刚高中毕业，年仅18岁，这时他开始在底特律从事住宅开发业务。1956年，威廉·帕尔迪有限公司正式成立。此后，通过不断进入新的区域市场、收购新的住宅公司和扩大业务范围，帕尔迪公司实现了五十多年的持续增长，包括规模、利润和业务范围的持续增长。
通过不断进入新的区域市场、购并其他的开发公司和进行相关多元化，帕尔迪公司的规模不断扩张。到 1995年，帕尔迪公司已经成为美国规模最大的住宅开发公司之一，之后在规模上一直保持在前三位。到2006年底，帕尔迪公司的员工人数达到12400人，年销售收入达到143亿美元。
在以规模进行排名的美国财富 500排名中，帕尔迪公司2006年列147位，是所有住宅开发公司中排名最靠前的。
在财务周刊对美国运营最佳公司的排名上， 2004年帕尔迪公司列11位，2005年列12位，至此已是连续第四年列入排名前50。
帕尔迪的扩张与延伸
在市场充分竞争条件下，房地产开发行业很难拥有规模经济优势。主要原因有三个方面。
一是美国地域辽阔，自然条件差异明显。不同的自然条件对房屋构造产生不同的要求，使住宅生产很难在全国范围内形成统一的产品类型，规模经济优势难以形成。二是不同的职业年龄、不同的生活习惯和文化背景都造成了不同的人口细分市场，具有不同的住房消费特征。三是住宅的生产必须与分散的土地结合在一起，土地分散的特点决定了住宅生产难以实现集中化生产。另外，美国的土地私有性质也限制了企业大规模地取得土地，进一步阻碍了住宅开发的集中化生产。
正是因为这些行业特征，即便是规模最大的前几家房地产开发公司，也很难独占鳌头。绝大多数开发商只是专注于某个区域市场上的运营， 60％的美国开发商每年生产的住宅不超过1000套。
在充分的市场竞争条件下，一个传统行业的各环节利润已经挤压至最低。如此情况下，要实现企业的持续发展，唯一的可能就是规模的扩张，规模扩张的同时还必须竭力控制成本的增加，以防侵蚀本不丰厚的利润。在这个过程中，兼并和收购成为规模扩张和提高占有率的最重要手段。
在地产开发形势大好的 2003年，调查显示：几乎一半（46％）的大开发商计划于2004年进入新的地理市场。在这一点上，帕尔迪公司走在最前列。到2005年，帕尔迪已经在美国25个州的47个市场上运营住宅开发项目，是美国市场上运作范围最广的地产开发商，它不仅在已有的市场上不断扩大市场份额，还不断开拓新的市场。在地域扩张的同时，帕尔迪还在向所有的人口细分市场扩张。
为了减少管理的难度，最佳的横向扩张是在同一地区向其他的人口细分市场渗透，也就是在现有的区域市场上争取到每一类消费者的青睐。但横向扩张对规模的贡献毕竟是有限度的，所以，对如帕尔迪公司一样的大型开发商，规模不断扩张还需要再纵向扩张，即从更多的地产开发环节找出路。
纵向延伸战略指的是沿着住宅开发的产业价值链向其他业务环节如预制构件的生产安装、建筑设计甚至住宅抵押贷款的金融服务领域进行业务扩张。
帕尔迪公司这样历史悠久的开发商，在住宅开发这个领域，几乎用尽了所有可能的横向扩张手段。在这样的成熟行业里，能够保持几十年的持续增长已经是奇迹。除非行业发展出现明显大的变动，否则，它必须另寻他途。所以虽然纵向扩张有着这样那样的风险，但这似乎成了帕尔迪公司未来发展的必须选择。
纵向扩张策略之一：流水化组织施工过程
在房地产开发的产业价值链环节中，帕尔迪公司最先涉猎并赋之以战略意义的是改进建筑施工的过程。
帕尔迪公司希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系。实际上，帕尔迪公司将此视为纵向扩张战略的重点，最初是从 1998年对DiVosta住宅开发公司的收购开始的。DiVosta公司的生产过程以流水线的方式进行组织，它们的平均生产周期是每套住宅55天，比当时的帕尔迪公司平均快20天。帕尔迪公司将其经验在公司内广泛传播并逐步推广实施。
纵向扩张策略之二：在工厂流水线上生产住宅
在美国，很早就开始使用预制构件，如木质的屋架。但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司是极力推行使用预制构件的少数开发商之一，而且在这个方面走得最远。 1998年，帕尔迪公司在底特律专门成立了研发分部——帕尔迪科学部（简称PHS）。经过广泛细致的研究，2003年，帕尔迪住宅科学部在华盛顿郊区开设了第一家工厂。到2004年末第二家工厂开张时，帕尔迪公司的供应链副主席阿兰·莱英告诉记者，通过努力，帕尔迪公司希望能够在工厂的流水线上集中生产更多的预制构件，甚至整栋住宅，以即时生产和即时运输（just in time）的方式大大降低住宅生产成本。帕尔迪公司认为，这种生产方式能够在原有基础上提高30％的效率。公司发言人说，这种构件的应用能够将住宅生产周期减少15天。对于需要大量投入资本的房地产开发行业来说，生产周期的缩短能带来的收益是非常可观的。
工厂制造构件的优点是显而易见的：
1． 工厂化生产是在室内环境下从事有规律的工作，在招聘技术工人方面比原来容易得多；
2． 能够更好地控制建筑材料质量和提高建筑材料利用效率；
3． 工厂化生产是将分散的住宅施工工作集中在工厂统一生产。所以即使存在只有少量住宅的某个项目，这种生产方式也能保持规模经济的好处；
4． 实现更快地资金周转。
纵向扩张策略之三：紧密供应链组织
为了降低成本，除了在工厂的流水线上生产尽量多的预制构件，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。原来出售预制构件的制造商只提供运输，不提供安装。而实际上安装的费用可以达到 35％，仅此一项，帕尔迪公司在2003年就花费了19亿美元。所以，降低这个环节的成本也是帕尔迪公司纵向扩张的重点之一。
在自行运输和安装时，帕尔迪公司引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在不能直接参与配送和安装的领域，帕尔迪公司会想方设法加强与各供应商的紧密联系，并将他们的服务统一纳入到对消费者的服务当中。
虽然帕尔迪公司非常注重顾客满意度，视顾客满意为公司发展的命脉。但在户型设计方面，帕尔迪并不是最大化地满足所有客户的要求。户型越多，意味着公司需要在建筑设计、材料采购和复杂施工方面付出更多的成本。为了最大化地降低成本，帕尔迪公司密切注意每种户型的销量，以此决定保留或去掉哪种户型。任何销量少于 5％的户型都将被淘汰。面对如此广泛的区域市场和客户细分市场，以如此少量的户型如何赢得客户的满意购买？这是因为帕尔迪非常重视前期的市场调查，能够对消费特征深刻理解，而不是随机应对消费者反应。所以，虽然它所提供的户型不断减少，仍然能够满足复杂的市场需要。
多区域扩张的关键：分权
随着企业的规模扩张，房地产企业必然面临在多个区域、多种产品类型上同时运作，面对不同的开发环境和各异的消费者需求，每个开发项目都有其独特的决策要求，对项目公司合理分权与集团总公司的适度控制成为一个开发企业能走多远的关键所在。
在公司发展初期，像很多世界上中小企业通常的做法一样，帕尔迪公司也是家族型企业，也是中央集权的管理方式。随着公司规模的不断扩张，帕尔迪公司自然逐步向分权的组织管理方式过渡。
帕尔迪公司的第一次分权改革是按照地理分布将公司分为中心、中西、东北、东南和西部五个分部，总部与分部有着清晰的职责划分。总部致力于公司未来发展的决策，比如投融资、土地发展战略、产品创新以及住宅新生产方式如流水化生产的研究等，分部则在总部设定的发展框架内集中于项目开发的相关决策。随着企业规模的扩张，在 2002年，为了将决策中心继续降低，帕尔迪公司加大了分权的力度，帕尔迪公司按照地域分为十一个区域公司。每个区域公司的领导人直接向总部汇报，每个区域公司下属几个项目公司（见图）。这一组织变革使总公司更加集中于关键创新点上：土地控制与授权、市场细分、产品质量的提升、帕尔迪住宅科学的发展。
在分权的运行机制下，总公司要清晰界定总公司和项目公司各自需要承担的责任，项目公司以上的管理层级要做的就是响应项目公司的要求，比如资金计划的安排、产品研发的投入和人力资源的培养等。在项目公司的职责范围之内，总公司绝不轻易插手。而项目公司也必须承担其职责。这是分权组织中不同管理层级之间的彼此承诺，否则分权很快就会流于形式。
帕尔迪公司对每个项目公司都是以年度投资回报率为考核核心，其他还可以再辅之以市场占有率、新市场开发率等指标。项目公司各级管理者薪酬、奖金、升迁都与对项目投资回报率的贡献息息相关。
合理的分权依赖于公司清晰的管理流程。经历了半个多世纪的成功运营，帕尔迪公司积累了丰富的项目运作经验，并不断提炼成为清晰的管理流程，各个岗位在运作流程中清晰定位。
虽然所处区域市场和客户细分市场不同，每个项目开发情况也千差万别。但每个开发项目都具有相似的开发流程。帕尔迪公司就以完整的开发流程作为管理的流程，所有的岗位在流程中都有清晰定位，所有岗位针对最后的价值贡献都有明确的作用。这就保证了在分权运行中不同管理层级之间的彼此承诺。
具体到某个企业，公司总部、区域公司与项目公司之间到底如何分权？公司总部、区域公司与项目公司所承担的责任分别是哪些？这需要综合考虑市场竞争的要求和企业的人力资源状况。在帕尔迪公司规模不断扩张的发展过程中，随着市场竞争日益激烈和员工能力不断提高，分权也在不断深入。
所有工作的起点——消费者调查与分析
约翰·爱斯·盖勒格先生是曾经负责帕尔迪公司国际市场开发的高级经理人。据说他到中国考察市场的时候，对中国开发商如此高的营销费用非常吃惊，对如此活跃的市场还要采取铺天盖地的广告进行营销倍感困惑。他不知道的是，中国的地产开发很少在前期调研上下多大功夫，大都是项目运作后才在市场上找买家，所以只能通过广告轰炸提高项目知晓度，铺天盖地去找潜在的消费者。
而美国的地产开发商真正下功夫的就是前期的调研环节。帕尔迪公司深谙此道，在前期调研上做足了功夫。一般的美国开发商都是将消费者分作四类，即第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者，针对每一类不同特征的消费者，相应地在项目选址、产品研发、社区功能设计等等方面做出不同的产品组合方案。
帕尔迪公司走得更远，通过多年的积累，光是年长消费者，帕尔迪公司已经拥有全国 50万的潜在购买者，客户积累只是第一步，帕尔迪公司更注重对不同消费群的深入调研和分析。帕尔迪公司将消费者按照消费特征分成11个组，每个组都建立了其特有的消费模型。为了适应不同的顾客口味和需要，光是针对活跃年长消费者市场，帕尔迪公司就发展了四个模型。
帕尔迪公司在消费者调查与分析方面所下的功夫，从其对婴儿潮的持续关注可见一斑。
二战老兵返乡曾经繁荣了美国的房地产市场，随后的婴儿潮一代也对美国经济的很多方面产生了重要影响。当年的婴儿潮一代纷纷成家立业的时候，帕尔迪公司紧紧抓住了市场机会，扩张了自己的实力。随着婴儿潮一代开始步入暮年，美国退休阶层的购房需求也急剧膨胀，为开发商带来新的市场扩张机会。
从 2003年起，帕尔迪公司即委托哈瑞斯联讯公司每年进行婴儿潮一代的消费调查，以2005年的婴儿潮调查为例，2005年4月14－20日，哈瑞斯联讯公司代表帕尔迪公司进行了网上调查。该调查旨在了解婴儿潮一代在不久的将来的生活规划，理解他们关于退休住宅社区和居住特征的想法。调查对象是年龄41－69岁的成年人，调查范围是由帕尔迪公司指定的美国10个地区。调查问卷的主要内容围绕着十个方面展开：社会保障、财务状况、住房现状、退休计划、工作习惯、居住偏好、家庭类型、社交类型如约会、日常消费特点等。这次调查最后回收了1814份有效问卷，哈瑞斯联讯公司对调查结果进行了细致的分析，并按照不同的年龄段如41－49岁、50－59岁、60－69岁分别进行了统计和分析。连续几年的跟踪调查，不厌其烦地去了解他们的生活特征和与住房有关的消费特征，为帕尔迪公司占领老年住宅市场奠定了坚实的基础。
所有工作的目的——客户满意
如果说消费者调查与分析是帕尔迪公司的基础性工作，是它所有工作的起点；那么，赢得客户满意则是帕尔迪公司的生命线，是它所有工作的目的。
美国的房地产市场上，每年都有专门的服务机构进行消费者满意度调查，帕尔迪公司一直都有非常不俗的表现。这是因为，帕尔迪公司从根本上改变了传统的客户服务观念：将传统的维修导向的服务观念转向建立与顾客的关系。帕尔迪公司的客户服务系统有着自己独立的一套服务标准，对建筑过程和客户服务过程的每个接触点都有非常具体的规定，确保每个接触点的服务质量。为确保服务质量，帕尔迪公司将客户服务系统独立出来，以丽嘉酒店为学习标杆，细化服务过程并培训员工，力求每个接触点的服务质量都能达到很高的水准。
在这套服务标准中，帕尔迪公司不仅重视与客户的前期接触，更要求客户服务人员在房屋交付使用后要给予业主无微不至的关怀。因为帕尔迪公司发现，客户其实往往更加在乎房屋建成后的维护工作，他们此时大都有着与建筑商建立良好关系的愿望，这也正是帕尔迪公司抓住客户，维护客户关系，提高客户满意的最佳时刻。基于此，帕尔迪公司将新房交付使用后一年内这个阶段作为培育良好客户关系、提高客户满意度的关键接触点。只要对业主有利，他们给予客服人员充分的授权，鼓励客户人员站在业主的角度考虑问题，与业主建立亲密联系，帮助业主尽快适应新住宅里的生活。
在五十六年的发展过程中，帕尔迪公司始终追求的不是盖越来越多的房子，而是为越来越多的消费者提供更好的生活。虽然表面上的结果似乎是一样的，但有着截然不同的出发点，也决定着截然不同的发展思路。赢得消费者满意是帕尔迪公司最重视的工作，可以毫不夸张地说，在帕尔迪公司，一切工作都是围绕着客户满意这一中心而展开的。赢得客户满意不是简单的“视顾客为上帝”式的口号，而是来自市场的竞争压力。帕尔迪公司将这种压力传递到公司各个层级，并成为全公司必须恪守的生存之道。能将客户满意度的提高作为所有工作的中心，实际上体现了帕尔迪公司作为行业领先者的先知先觉。
帕尔迪的标杆
——跨行业寻求自己的榜样
万科公司立志以世界级的地产公司帕尔迪公司为标杆，展现了万科公司的自我追求。实际上，帕尔迪公司在其半个多世纪的发展过程中也不断调整自己的标杆目标。只是不同的是，帕尔迪公司的标杆都是其他行业的优秀企业。关于标杆的设定，帕尔迪公司首先考虑的不一定是行业中的先进者，而在当时的历史环境中，自己要提高的是哪些方面的能力，关于这一方面的能力，全球范围内做得最好的公司是谁，谁就可能是自己学习的标杆。
因为房地产开发是一个非常复杂的综合过程，需要各个方面的优秀能力。为了更好地获得客户满意，更好地满足投资人要求，帕尔迪公司不懈地追求卓越的三个目标：①提高产品质量；②降低成本；③提高服务水准，赢得客户的满意。
帕尔迪的标杆之一：丰田汽车
1973年的第一次石油危机，世界上的工业生产和经济生活都受到了极大的影响。在石油完全依赖进口的日本，石油危机更是严重影响了日本经济的发展。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零。就是在这种背景下，虽然获利水平下降，但丰田汽车仍能保持盈利。石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式（TPS）开始引起人们的广泛关注。
丰田汽车很早就根据日本市场的特点，没有像其他同行那样盲目地引进美国的汽车生产线，而是在生产现场不断反复实践，研究解决“多品种、少批量”的生产难题。经过三十多年地不断摸索，逐渐丰富了独特的丰田生产方式。
大野耐一是丰田汽车公司的副社长，是丰田生产方式的最高负责人，其间的研究经历了三十多年不断的创新与改进。按照大野耐一的理解，“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是“准时化”和“自动化”。通过“准时化”和“自动化”两大支柱，大野耐一按照后道工序向前道工序下达计划的方式重新组织了汽车生产流水线，不断地改进所有的生产环节，逐渐接近其“彻底杜绝浪费”目标。不断完善的丰田生产方式能够在多品种小批量的市场情况下保持非常高的生产效率，提高市场竞争力。
由于市场的竞争、企业持续发展的要求，帕尔迪公司对降低生产成本的追求几乎到了无以复加的程度。从产品类型上，帕尔迪公司的住宅产品以联体或独栋别墅为主，这种住宅产品的特点就是多品种小批量，与丰田汽车要求适应的市场特点正好一样，所以丰田汽车提高生产效率的经验正是帕尔迪公司在住宅生产线上所急需的。
帕尔迪的标杆之二：沃尔玛
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在其初期零售从业经历中深切意识到，零售业的真正前途在于用低廉价格提供高品质商品，这必须省掉所有中间采购环节，直接从厂商进货，大量铺货。因此他极力说服供货商尽可能给他最合适的价格，让他能够与顾客分享省下的成本，而且乐此不疲。
在沃尔玛的平价销售策略中，进货价格必须严格控制，这需要对配送系统进行严格控制。为了得到价格最低廉的产品，山姆·沃尔顿开始着手建立自己的配送系统。他亲自驾驶小货车找到合适的供货商，然后满载而归。随着业务规模的扩大，这种亲自采购已经无法满足低价进货的需要。沃尔玛开始投资高科技物流系统，使沃尔玛拥有效率很高的配送系统。 1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯顿公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而享受最低的批发价。
为了“让顾客满意”，沃尔玛必须以最快的速度、最低的成本提供最让顾客满意的产品。沃尔玛提出的口号是：销售的商品总是最低的价格。为了实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用和行政开支上节省资金，把利润让给顾客。
随着企业规模的扩张，沃尔玛的零售范围逐渐扩展到全世界的市场。在如此广大的范围内提供物美价廉的产品，其供应链系统做出了非常重要的贡献。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度最高，数据交换迅速，反应敏捷。它主要由四个部分组成： 1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于因特网的供应链交互信息管理。
供应商和合作伙伴管理是帕尔迪公司学习沃尔玛供应链管理的重点。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的产品质量、营运成本和供应速度有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作。
复杂的供应链管理是帕尔迪公司提高效率、降低成本的关键环节之一。能够学习到沃尔玛的管理经验当然成为帕尔迪公司梦寐以求的事了。
帕尔迪的标杆之三：丽嘉酒店
以优质的客户服务赢得市场青睐是帕尔迪公司工作开展的核心，为了不断提高客户服务水平，帕尔迪公司选择了以服务见长的丽嘉（ The Ritz-Carlton）酒店作为自己学习的榜样。
丽嘉酒店是国际著名的奢华酒店品牌，它以高品质的客户服务而著称于世界。
丽嘉酒店的服务追求客户最大化满意，并将这种服务传统细化成可以执行的原则。每个员工的上岗培训都是从理解、掌握这些原则开始的。这些原则被成为丽嘉的“黄金标准”，内容包括服务三部曲、信条、座右铭、 20条基本守则和员工承诺。这些“黄金标准”编录在小卡片上，每个员工都必须随身携带，并将这些原则付诸实施。每天的例会上，丽嘉酒店全球范围内的所有员工都在讨论同样的准则，即员工必需遵循的20条准则之一，20天之后又再一次开始讨论同样的准则，就这样周而复始。这种循环强化旨在确保丽嘉经营理念深深地根植于每一位员工的心中。
帕尔迪公司的客户服务系统是从其他运营系统中独立出来的，有着非常特殊的地位。客户服务部门的最高管理者艾瑞克来自酒店管理业，具有丰富的酒店运营经验。自 2001年加入帕尔迪公司后，艾瑞克致力于帕尔迪公司客户服务系统的建设与维护，大批招募服务人员，其中的70％的客户人员都是从刚毕业的学生中招募。大批招募“新军”是因为帕尔迪公司彻底改变了原有的服务观念，将传统的维修导向的服务观念，转向与顾客建立长期关系的观念。所以，帕尔迪公司对客户工作的要求是，学什么专业并不是最重要的，重要的是要具备客户服务的热情和有效的沟通能力。
通过学习丽嘉酒店，帕尔迪公司意识到，公司在与客户接触的每一个环节上都必须确保客户满意。为此，帕尔迪公司将客户服务系统独立出来，对建筑过程和客户服务过程的每一个接触点都做出非常具体的规定，按要求培训员工，确保每个接触点的服务质量都能达到很高的水准，形成自己独立的一套服务标准。比如，销售人员如何接待客户的规定，客服人员如何解决客户投诉、如何上门服务的规定，等等。这些都是与丽嘉酒店的 20条基本原则有着异曲同工之处。
【案例思考】
学什么比向谁学更重要
与企业发展相伴始终的是两大不变的主题：对外的经营和对内的管理。经营重视的是对外部环境的研究和适应，通过整合外部资源来促进企业成长；而管理重视的是如何高效、低成本地组织内部力量，如何通过内部各方面的努力更快更好地实现既定目标。任何一个行业在其发展初期，经营往往是随时决定企业生死的大问题，待行业发展趋于成熟，其面临的外部环境和资源条件也会趋于稳定，这时，管理问题就成为关乎企业成败的核心问题了。
中国的地产行业同样经历了这样的过程。
到 2005年末的时候，地产培训的热门内容里开始有了学习美国帕尔迪公司的话题。这一现象折射出的是地产行业开始了对管理的重视。当然，这也是行业发展开始趋于成熟的必然结果。
欣喜于行业成熟的同时，笔者不免有些“杞人忧天”，希望这次的学习不是流于口号，而是脚踏实地地提升企业身的能力。 学习的目的决不是让自己变成别人，而是为了成就更好的自己！万科永远是万科，永远不可能通过学习成为帕尔迪。 同样，其他企业也永远不可能通过学习成为万科。学习的真谛不在于改头换面成为别人，成为像标杆一样的企业；学习的真谛在于立足于自己的现实情况和未来追求，深刻理解企业需要提升的能力是哪些？谁最具备这种优秀能力？在现有的市场环境中，这种优秀能力能否向榜样学到？
相比之下，帕尔迪公司有着比万科更优秀的业绩表现，但这不能成为万科选择标杆的足够理由。
任何企业的发展都是与它所处的环境息息相关的，环境将决定战略的选择能否成功。 帕尔迪公司的成功一定是适应了它所处的外部环境的要求。万科以美国一家房地产开发公司作为学习的榜样，首先要考虑的是：中国房地产开发环境是否与美国相似，或者未来是否将会趋同？实际上，从过去的发展历史来看，美国的房地产开发环境从来都与中国有很大的不同。无论是政府的管理方式和干预程度、土地和资金的供应还是市场经济环境都有着绝然的不同。
帕尔迪公司相信，既然丰田、丽嘉和沃尔玛能在美国市场具备这样优秀的能力，自己也同样能够学习到这样的能力。而万科要学习的是美国市场上的帕尔迪公司，万科要学习帕尔迪的哪些能力？帕尔迪公司的优秀能力有哪些是能够适应中国的市场？在中国市场上有没有其他值得学习的对象？如果有又何必舍近求远呢？没有人能够代替万科回答这些问题。
在学习西方先进企业经验时，首先，中国企业需要辨识的是，基于现实我们急需提升的能力是什么？在帕尔迪公司看来，它急需提升的能力是供应链的管理能力、工厂化住宅生产能力和客户服务能力。立足于中国的现实和未来的发展，中国的地产企业急需提升的能力是哪些？这只有企业自己才能给出答案，因为不同答案包含了企业不同的自我追求。
其次，在此基础上，企业应该按照急需提升的能力，针对性地寻找标杆企业，它可以是行业内的，也可以是行业外的。帕尔迪公司的三个标杆企业，包括沃尔玛公司、丰田汽车和丽嘉酒店都不是行业内的企业。最重要的是，希望学习标杆企业来提升的能力已经得到同一市场的检验：沃尔玛的供应链管理协调着美国众多的生产企业和运输企业，丽嘉酒店的服务方式在美国市场上深受消费者的欢迎，它们的经验可以直接为帕尔迪公司学习和仿效。丰田的生产方式虽然是在日本发展的，但它是在车间内组织的，也可以直接为帕尔迪公司的车间所学习。
再有，企业的学习决不能仅仅限于领导人的倡导，而是整个企业各个层面的系统学习。这就要求企业每个层面的员工都非常清楚自己要提升的能力是什么？这需要企业非常细致的行动，只有学习口号而没有细致的行动将使企业迷失学习的目的和动力。
与世界级优秀企业相比，中国企业需要提升的能力有很多，确立学习目标一定要与企业现实条件相结合，选择最急需也最容易提升的能力，循序渐进地进行，切勿好高骛远。
没有这些思考，就贸然提出学习的榜样，很容易事倍功半甚至走入误区。有了这些思考的基础，才能为了标杆管理的成功实施，建立系统的标杆管理体系。标杆管理的方法不是简单地提出学习的口号，而是比照标杆企业的详细流程和具体做法，提炼出企业各个层面的学习目标，组织企业各个层面的系统学习。
编辑 郭学军
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