本文的作者原本为这篇文章取了个冗长但准确的标题，之所以改动题目，是因为我们认为，重庆中联信息公司员工自我管理的思路和做法具有极强的符号意义，故为其取了一个短促易记的标题。“实验”，是一个科学上的名词，意即指为了验证某种理论或假设，在实际、具体的条件下所进行的操作或活动。员工自我管理是一种境界，对当今绝大多数企业来说，它还只是远在“山那边”难以企及的美丽风景。市场竞争的现实压力，文化传统和习惯的约束，管理者的观念，员工的能力与素质……在这重重的障碍下，员工自我管理更像是乌托邦式的空想。
中联进行的实验使我联想起新中国建立以后最为著名的企业管理创新“鞍钢宪法”。“两参一改三结合”其核心意义也就是打破森严的管理层级界限，改变僵化的、以垂直命令为核心的企业管理模式，激发员工的积极性和创造性，推动技术革新，提高企业效率。令人遗憾的是“鞍钢宪法”后来却“墙里开花墙外香”，先是日本，随后是欧洲和美国，“鞍钢宪法”的价值被许多管理学家所认识并在一些企业付诸实践。
中联公司实施员工自我管理的过程和结果令人觉得新奇而震撼。本刊不吝版面将其全面呈现给读者，向您展示他们的实验造就了一个怎样的组织，它的生存土壤和条件是什么，它究竟能产生什么样的管理效力，然后让我们看看组织管理的专家如何评价中联公司这个仍在进行当中的管理“实验”。——编者
中联实验
文 / 黄钟仪
重庆中联信息产业公司拥有 300余名员工，是一家专门开发提供医疗软件的IT公司，位列全国医疗软件业务的前三甲，有着20多个分支机构，最近3年年均增长用户300家。在他们所处的IT行业，员工流动率通常较其他行业高得多，而中联公司则每年只有3%左右。中联公司人心的纯净、人际关系的简单和员工的自我管理，连大名鼎鼎的HP公司也愿意俯身学习，听起来让人觉得不可思议。
中联公司员工的自我管理是全面彻底的。
中联的自我管理图谱
1.工作自己挑，经理轮流当
员工进入中联公司后，首先由公司确定进入什么部门。但在部门内承担什么职责，并不由某人指定，而是自己选择。岗位职责所确定的工作只是常规工作，除了常规工作外，中联的员工还应自己主动增加计划类的工作，承担临时类工作。 员工也可以自己决定在家还是在公司办公。 截至目前，中联已经批准了六七个人在家办公。有几个员工结婚了，而爱人的工作地点不在重庆，他们既希望到爱人工作所在地上班又不愿意离开公司，于是申请在家办公。公司同意了他们的申请，并因此制定了特殊的管理办法。
在中联，每个部门里并没有固定的管理者。 事实上，在一种叫做“值班经理制”的运营模式下，人人都是管理者。值班经理由大家轮流担任，但这种轮流值班既不是强迫的也没有基本条件的要求，员工可以申请也可以不申请做值班经理，对于刚到公司的新员工亦如此。如果某个员工希望作部门的值班经理，就提出来说，“我愿意做下个月的值班经理”。如果只有一人提出来，那就由这人做值班经理。如果有多人提出来，这几人会自己协商一个办法以确定谁作值班经理。只要自己申请，部门员工也同意，值班经理就可以连任。值班经理的工作做得怎么样，值班完成当月，值班经理本人和整个部门的人都会对其进行评价，指出他（她）做得好的地方和需要改进的不足。考核值班经理的结果最后会公布在公司网上。其本人会将不足列入自己的改善计划中，其他人也会帮助和提醒他（她）提升自己能力，下一个月的值班经理还可以在此基础上改进自己的工作。
2．工资谈判定，奖金内部市场“卖”
中联实行工资谈判和工资保密制度。中联的谈判工资能轻而易举地解决在其它公司颇伤脑筋的基本工资确定的问题。新员工到公司时，一般由自己根据其能力、贡献和市场水平提出自己的工资要求，公司予以确认。在公司试用期间，只要自己或者公司一方觉得满意，就可以提出转正申请，并提出工资建议。老员工如果认为自己应该涨工资，可以根据自己的职责、能力和市场行情，提出工资涨幅的建议，通过邮件告知有关领导，然后，双方约定一个时间讨论，很容易就决定下来。一般而言，与新员工的工资确定类似，员工的涨幅建议会得到老板的支持。谈判工资制实施以来，还没有出现一例双方谈得不愉快的情况。
每个月考核，是否扣发工资，在有些公司可是要闹翻天的事，在中联公司，则是面对面沟通，大家共同确定。中联有周例会、月例会，在例会上，每个员工与部门人员面对面沟通自己各项工作的完成情况、意义、正确与否、是否尽力，由值班经理和部门同事点评。在月例会上，员工在阐述自己工作表现后自己申请是否扣发工资。如果觉得自己没有尽力，员工自己会申请扣发。如果其它人也同意扣发，就扣发；如不同意，则不会扣发。这两种情况都有过，但至今还没有出现过其它人觉得应该扣发，自己觉得不应该扣发工资的情况。
日常工作中的项目对应的是固定工资，如果员工想获得奖金，就得主动寻找项目，通过“卖计划”来实现。如某个部门希望提高自己的收入，他们先设定一个目标奖金收入，然后找能支撑这些奖金的项目（在日常工作之外的）。项目价值和可行性不只是由自己部门确定，也不由上司一个脑袋拍板，而是挂在公司内网上，由项目最终成果使用单位来评价。
技术中心的罗虹发现研发部门有个软件需要改进，他认为要 1万元钱的费用才能完成，那么罗虹就得找出支撑这笔费用的理由：用多少人员，花多少时间，能改进多少服务，提高多少效率等。如果项目的使用部门认为只需要8000元，而罗虹他们不同意降这么低，双方就还得继续协商，协商不了的，再交由上层仲裁。等项目完成后，项目的使用部门对照当初确定的目标进行考核，并给出评价分数，按分数核算奖金。如果完成比例在80%以下或者120%以上，则按目标奖金的相应比例领取。如果在80%至120%之间，则全额领取。如完成比例低于60%，则不管付出多少，都没有报酬。
3．“会议我做主”，规范大家议
会议在很多公司都深受诟病，参加和组织者都有一肚子怨言。但 在中联公司，人人可以自己决定是否召集或者参加会议。 会议通知并不是一定要由某个部门或者说一定级别的人才能召集。任何人如果觉得有值得讨论的事情，就可以与相关部门、人员沟通，然后向相关人员发出会议通知，不需要请示。被通知的人可能与会议召集者属于不同部门，也可能是其上司的上司，但没有人会觉得这有什么不对，被通知到会的人更不会“看人”来决定是否参与。会议的地点可以在公司的小会议室里，也可以在公司外的咖啡厅、茶楼等，还可以边吃饭边讨论，这些可以根据内容和目的来确定。会议涉及的事项一般是谁主持，谁负责，不需要某个部门或者某个级别的人来处理或者督促。所以，对于会议的结果，主持人会尽快以一定的方式通报和备案；对于会议需要后续处理的事宜，主持人会紧盯。
在任何一个公司，都可以发现一些能导致事情成功或者失败的关键行为，中联公司的员工把这些行为总结成职业素质规范，分为三类：会议类，任务类和其它类。职业素质规范不是一成不变的，而是动态的，开放的。任何员工可以根据工作中的总结和发现，提交新的规范建议，使员工的职业素养得以不断提高。到目前为止，公司已经形成的职业素质规范一共有 38条：关于会议的有12条，以H编号；关于任务的有13条，以R编号；其它事项一共13条，以Q编号。
员工一旦违反怎么办呢？中联公司的员工创建了一个网上的职业素质黑榜，用来张榜公布在日常工作中违反职业道德规范的行为事例和个人。与一般公司不同的是， 中联公司并没有一个单独设置的监督考核部门，每个员工就是监督者。 只要发现问题，就可以而且应该举报，直接在职业素质黑榜上公布。令人称奇的是，不仅他人举报自己，几乎每一个员工都曾经自己举报过自己，一位叫蕫章河的员工就曾经多次举报自己。举报的目的不是惩罚，而是共享经验教训，帮助大家改善，提醒违反规范的人不要再犯。
4．活动众人倡，改革大家推
员工们有什么想法，高层们怎么会都知道？如果一一报批，那得费去领导和员工多少的时间和精力？而且还不见得有效果。中联公司则是员工自己作主。 2006年初，有人倡议做办公室操和眼保健操。为什么这么做？如何避免可能会带来的消极影响？这些内容挂在了网上，其他员工有的附议，有的完善它，然后就开始实施了。开始实施也不等于人人必须参加，员工也可以决定不参加。
有些时候，这种倡议甚至是对组织结构大动手术。比如 2006年4月份的某一天，大家在一家咖啡店喝咖啡时，有员工突然想到，如果能把测试中心从研发中心里拆出来，并入技术中心，就能有诸多好处。过去的流程是：客户的需求先由技术中心评估是否应该予以满足，之后转给研发中心研发，然后再由测试中心测试，测试合格就转给用户。这样的流程明显有两个问题：首先客户需求的进出口径不一致；其次，测试中心属于研发中心，自己的研发成果再由自己来测试，不能形成一种监督机制。如果将技术和测试中心合并的话，就能解决以上问题。当时正好相关部门的人都在，大家把这事情议清楚以后，回到公司以后，这件涉及组织变革的事情就顺利落实了。
有的时候，员工也倡议一些公司之外的公益事情，比如资助重庆市壁山县一个小女孩上学。有同事偶然得知一个需要资助的小女孩，就在公司网上发帖征集募捐者，其它人响应，这个事就干起来了。这样的行为当然会得到公司的支持，但并不会演变成公司的行为——比如拿公司的钱去捐助。这始终是员工自己的事情。
5．人人都有财权
总经理胡涛说，在中联公司，人人都有财权。“人人都有财权”这句话的意思是说，中联公司的财权“不决定于人，而决定于事情”。一件事情如由某人负责，某人就有财权，所以中联没有一般公司的“限额授权”的说法。比如 2006年下半年，运营中心文员张芸莹负责组织召开公司渠道大会，因此她就拥有了这次会议经费的自主权和签字权。当然，一个部门的财权也没有所谓限额授权的情况。
这些听起来似乎另人难以置信，但为什么能在中联公司出现而且顺利运行呢？
自我管理的土壤
中联公司为何能实现这样全面的自我管理？通常的人治权谋、办公室政治、相互猜忌以及明哲保身和当面吹捧的处事哲学为什么在这里没有生根发芽？除了详尽具体的制度体系、微软的全员共享内部办公网络系统 SPS（Windows Share Point Service）这两个基本前提外，自我管理还有更重要的土壤和前提条件。
1．超级领导
自我管理首先需要超级领导。超级领导是信息化、知识化社会中组织领导的未来趋势和最重要的能力。超级领导的基本职能在于使员工成为自我领导的被领导者，他自己则为他人树立自我领导的榜样，善于推广部下的积极思维方式，协调众多独立的创造性力量，鼓励部下实现自我目标，支持部下的自我领导，在公司最终形成自我领导、自我管理的文化。
中联公司的总经理胡涛便是一位超级领导者。胡涛不大在意自己在公司里的特殊身份，更不喜欢处处显得比下属特殊、忙碌或者能干。
中联提出，员工之间（包括各级管理者）应直呼其名，并将其明确写入公司文化“尊重个人的行为准则”第一条。有关“直呼其名”这一行为准则，中联确定其内涵实质是“平等”，并给了四点解释：
——在中联内部，所有人的称呼均直接用其姓名，而不用其职务。
——在中联，尊重是通过能力和实干获得的，不是通过职位得到的。
——中联无天才和完人，大家不要从主观上要求自己和别人作完人。
——除必须外，尽可能打破一些形式上的等级差异。
每个员工都敢在“老虎的屁股上摸一下”。自 2005年10月中联公司“职业素质黑榜”运营以来，总经理胡涛被员工们举报，9次上黑榜，这中间包括以下事情：维护的三级医院名单邮件收件人不明确；给一个人的邮件发给了多人；没有及时转移未完成任务；不小心错写邮件收件人；安排总经理团队会议地点写错；修改外网用户名称显示规则时考虑不周，给市场人员带来不便；回复邮件没有抄送有关人员；发邮件未写主题等。当然，他自己也是积极的举报人之一。但是被总经理举报，在结果上和被其他人举报并没有不同。
在传统的科层制公司，领导力依靠威权，在中联，则体现为启发式和教练式。中联的每一项举措，值班经理制、“卖计划”、职业素质黑榜、信息化管理系统等等都是总经理胡涛倡议开展起来的，但只要员工参与进来后，胡涛就退居其后，作他们的服务员、听用、教练员，以不显山露水的方式推动事情的进展，每个员工都觉得自己是推动制度建设的主力军。
“领导是公仆”不仅写入了中联的价值观，也是落了地的行为。公司价值观“尊重个人行为准则”的第三条中明确提出了“公仆领导”的概念，其内涵为：“在中联，领导就是服务”，并给出三点解释：
——在中联，上级的重要职责是为下级创造一个有利的工作环境。
——不提倡坐在办公室通过电话召唤下级的做法。
——中联提倡门户开放，允许任何不违反原则的越级沟通和交流。
胡涛有一个名义上的办公室，但他几乎不坐在自己的办公室里。与一般公司领导把员工叫到自己办公室来不同，胡涛的做法是到员工中间去。
在中联，授权，参与管理，自我管理，这些东西实实在在地“落地”了。“他们连优秀员工评选都不让我参加”，胡涛曾这样既自豪又委屈地向前来调研的笔者诉苦。中联通过信息化、网络化的透明和等距交流，让员工参与分配资源、决定各种奖励措施的活动，使他们充分体会到了组织公正的三个方面：分配公正、程序公正、互动公正，避免了“圈子文化”和“哥们儿”规则的特殊主义，形成了以总经理为圆心的等距管理，获得了员工的信任、承诺、认同。
2．开放与创新的文化
开放首先表现为制度制定的开放性和动态性方面。中联规章制度和标准的制定不仅建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上，更重要的是，中联公司的制度和流程不是由某个或某几个脑袋想出来的，也不是抄袭其它公司或者抄书制定出来的，而是所有员工在工作过程中基于绩效要求逐渐提出来，并在工作中持续完善所形成的。中联人将所有的管理制度和工具设计成开放的、互动的、可以持续改善的系统，任何人都可以往里添加新的内容。比如新岗位职责内容，任何人如果发现有添加岗职工作的需要，都可以提出来。实施一年多来，中联一个叫“运营中心”的部门就已经添加了四项职责。计划类工作和临时类工作类型的设计，也体现了对持续改善和容纳新工作的考虑，有别于传统的严格工作分工、工作边界的管理思想，它们模糊和扩展了工作边界。
在制度设计时，中联人总是尽量利用公司信息网络。比如在新岗位职责描述中有一项关于工作性质的分类被区分为“主动”和“被动”，就很能体现利用网络化管理的特点。这里的主动和被动与我们通常讲的主动被动工作的意思不同，“被动”工作是指受其它事件驱动和影响的工作，“主动”是指不受外界事件驱动，而是自我驱动到时必须完成，这样区分的目的是为了建立“主动工作”与公司 outlook系统之间的联系，以在工作过程中得到outlook的适时提醒。
开放也意味着透明。走进中联公司，看不到一句标语，没有告示栏，也很难看到员工使用纸张。 SPS成就了“网上中联”，由此实现管理互动性、透明化和扁平化。在中联，信息向所有员工开放，员工几乎可以知道公司所有事情，“唯一保密的是工资”。在SPS这个全员共享内部办公网络系统里，员工可以了解包括技术资料、市场资料、制度规范、工作计划、职业素质、工作日志、岗位职责、批评建议，甚至是员工个人博客等信息。每个月，财务会公布每个经营单位的收入，每个部门的支出，任何员工可以随时上网查询到与自己利益有关财务数据。
前面所说的“人人都有财权”，为什么不会导致拿回扣等问题？是因为“财权自主是基于公开的自主”，用运营中心王焰迅的话说，关键就是“人人”。比如运营中心文员张芸莹虽然可以自主决定钱怎么花，但整个会务开支情况会在会务网站上公开，会议工作团队都会关注有关会务费用情况。同样的，每个部门的月度开支会在网上公布出来，任何人，任何时候，只要想了解，都能够在相应网页上查阅到有关财务支出数据。
没有先占和独占信息的特权，员工之间的“地位”之别几乎不存在，没有人会因为自己的“地位”而在他人面前说话瞻前顾后。信息透明，不存在暗箱操作的条件，在“暗箱”环境下生存的流言蜚语、小道消息、猜忌与怀疑等自然烟消云散。
公司文化力推创新。“创新是永恒的品质”，“创新是我们的目标”。中联随时随地强调这些理念。容许犯错是中联公司鼓励创新的一方面，但更重要的是，中联的企业文化和机制设计更鼓励员工不断进行基于工作的改善，真正创造价值。
中联的文化里阐述了三项传统——“创造价值、服务客户、尊重个人”，创造价值被放在了首位。创造价值的第四条行为准则即是“评估改善”，其内涵：“无论是成功的经验和失败的总结都是我们的价值源泉。”“与其 20天效果不好的工作，不如18天工作，2天有效的总结分析。”第五条行为准则“点子大王”更是鲜明地表达了公司对创新的力主：“立足于本职工作的创新和完善对于中联的价值是非常大的。”“由于中联的经营特点，我们每一个部门、每一个人、每一个岗位的工作都可以通过分析思考加以改善，而这些改善可能会为公司创造比较高的价值。”
中联公司设计的值班经理制、新岗位职责、职业素质规范、职业素质黑榜、网上中联、“本周最有价值工作”等等，能有效地帮助员工总结经验，快速成长。“最有价值的工作”是指员工在做事过程中所获得的对公司、团队或者个人有帮助的、有益的收获和体会，既有知识的获取，也有意识的提升，还有方法的总结等。每个人的最有价值工作不仅挂在网上，还与部门同事、值班经理进行点对点的沟通，跟大家分享，甚至在总结提炼之后写入职业素质规范或者其他工作文件中，用于指导和改善类似的工作。对于特别有价值的，公司还有事后认定的奖励。当然，这种认定也不是由某人或者某个部门来进行，而是在 outlook上由大家点评。
3．对人性的乐观假设
超级领导、开放与创新等等，都涉及到一个最根本的问题：怎么看待我们的员工？企业对员工的看法有两个极端：悲观假定（ X理论）和乐观假定（Y理论）。
中联的员工平均年龄只有 28、9岁，基本是软件开发和软件服务的知识型员工，每年还有一些刚毕业的大学生加入进来。应该如何看待他们？他们值得信任吗？不监督他们行吗？中联对员工的假定是乐观的，他们采取了信任员工的态度。基于乐观假定的员工管理采取了授权、自我管理等方式，管理充满着开放、平等、信任。
在中联，管理的任务，只是在于创造一个适当的环境—— 一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。中联的管理者经常检讨：有关工作编组的性质、管理控制的性质、责任指派和督导方式、有关目标政策的制定，计划的执行情况、所有的管理实务等是否有助于员工积极性的发挥，是否能支持员工做出好的业绩，是否有利于员工的成长。
调研发现，中联公司的薪酬在同行业中仅仅处于中等水平。这是因为对人性持乐观假定的中联更重视员工的成就感、责任感、能力（竞争力）增长、利他行为等，这就是赫兹伯格的激励双因素理论中所说的内在报酬，即工作内容本身带来的报酬。单纯依赖工资奖金、晋升等激励员工，领导层难以与员工建立互相信任的关系，员工容易滋生“干活——报酬”的心态，金钱、物质、权力的激励作用会迅速降低。内在报酬能带来持久和强烈的激励作用，中联运用得十分娴熟。中联给每个部门拨付团队建设费，支持他们进行精神层面的奖励和团队氛围的营造，经常奖励那些团队建设做得好的部门、成长快的个人。
中联自我管理的由来
乍一了解，中联的自我管理仿佛从天而降。
诞生于中国重庆的中联公司，其存在的文化土壤是人治、权谋、威权统治和明哲保身的哲学，潜规则盛行，一种对现实的无奈和无力感牢牢地钳制着人们改革的动机和行为。而所谓的“老板”、创业者胡涛，也不过是原重庆渝州大学 85届经济管理专业毕业生，没有喝过洋墨水，没有接受过西方式民主思想的熏陶。
胡涛有的是像其他人一样的折腾：大学毕业后干过财务，卖过中药，上班的公司垮了，又跑去卖财务软件。 1992年，他与六七个伙伴成立中联软件研究所后，也没有一心一意做公司，其间在1995年还跑去帮朋友管理开在重庆南坪的牙膏厂。1996年以后再回来做软件时，原有骨干都走得差不多了。胡涛决定作医疗软件，因为相较于ERP，医疗卫生软件比较容易推广，自己也有基础。公司就这样不紧不慢地发展起来了。
一开始并没有自我管理的需要。那时候，公司不大，分支机构和人数也不多。一直运行到 2003年，公司的业务开始井喷：员工、用户猛增，分支机构发展到了远离重庆的全国各地。胡涛感受到了前所未有的管理压力：这么多分支机构的市场、人员、技术、客户问题都等着他来处理，他应付不过来，他自己成了公司发展的瓶颈。他努力寻找能够帮助他延长手脚、增加眼耳的管理工具。
微软的办公管理软件一直在胡涛的视线之内，合作伙伴 ORACLE、HP也是他搜寻的窗口。胡涛发现了微软的SPS。但他也知道，这套东西虽好，但在他了解的几个公司，实施得都很差。他装着不经意地向总部的几个部门进行了推荐。几个部门各自试用，相互交流，几个月之后，各部门之间的运行整合了起来。又花了一年左右时间，整个体系在所有分公司得以普及。
控制每个员工成了越来越难的事情，监督更是不可能。胡涛决定好好地利用 SPS，他要授权，信任。软件用户的修改需求，不再通过总经理或者研发总监，各业务部门自行决定。需要遵守的制度，大家自己拟定。只是，这些事情，都要在内部系统公开、互动。职业素质黑榜、每周最有价值的工作……各种机制逐渐推行起来。企业价值观也逐渐讨论确定。
2005年末，运营中心的经理调到其他部门去了，但部门内没有其它特别合适的经理人选，总经理胡涛只有亲自直管。但胡涛忙不过来，就提议每个人担任一星期的值班经理，没想到这个过程中，大家的干劲都很足。到了2006年4月份的时候，有人提议干脆实行值班经理制，一个月为期，事情就这样运行起来了。
这样回过头去看中联的员工自我管理之路，仿佛它是不经意间偶然走入，实则是顺应了 21世纪知识管理的必然趋势。进入21世纪，传统的垂直管理、威权领导、集中决策的组织模式正在面临扁平化、网络化管理、分权决策为特征的新组织模式的挑战。
中联应该选择何种模式？新模式在工业文明时代也许还只是乌托邦的理想，但信息化、网络化的知识经济时代，一方面为新模式的滋生提供了条件和资源，另一方面也促成了威权的轰然倒塌。大多数恋权者暂时还不能适应或者不愿接受这一事实，想牢牢地控制和把握一切。但抓权犹如以拳握沙，愈是握得紧，愈是抓不住。愈是恐惧地想知晓一切，愈是难以了解更多。新模式已经是竞争获胜的必然选择和未来管理的必然趋势。 中联自我管理之精髓在于，他们把组织新模式与人性的乐观假定和外在报酬综合运用，逐渐明白这套餐是适应信息社会和知识经济特点和趋势的现代管理方法，就迅速而坚定地加以充分运用，不因“中国国情”而犹豫。
编辑 郭学军
链 接 形形色色的新管理实验
韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行了一项独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本 300多万美元。
巴西 Semco公司：员工自己定工资
巴西企业 Semco公司原是一个家族企业，做的是工业机械的传统产业，不像是能容许太多自由度的公司，但是现任总裁（他个人不承认这头衔）李卡多·赛姆勒从父亲手中接下这家公司之后，大胆进行一连串员工自我管理实验。
实验一：包括生产线作业员在内的所有员工，可以自行决定工作的时数。员工自行决定什么时候上班和工作多久。
实验二：大多数员工可决定自己的薪资。 Semco会提供该公司及其它公司的薪资数据，供员工参考。
实验三：公司没有内部稽核人员，没有人复核费用报表。
这些大胆实验的结果，是 Semco公司的营业额在十年内从3000多万美元跃升到2亿多美元。
WholeFoods超市：让店员做决策
专卖有机食品的美国连锁超市 WholeFoods，商品价格不算低，在削价竞争的美国超市业中是个异数，他们的管理方式也很独特。每家分店的定价、促销方案、乃至商品陈列方式，都由各分店员工自己决定。不仅各阶层主管与员工的薪资完全公开，一向被视为机密的公司营收、成本与获利数字，也开放给员工查询，让员工藉此极大化分店的经营绩效。
为了让公司真正能“上下一心”， WholeFoods规定主管不论层级多高，薪资都不得超过公司平均薪资的十九倍，而在美国的前五百大企业排行中，最高主管的薪资是员工平均薪资的四百倍以上。大多数公司将75%股票选择权分配给不超过五位高阶经理人，WholeFoods却将93%的股票选择权保留给非主管级员工。
通用公司：“全员决策”
1981年4月，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁。韦尔奇深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，他决定实行“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员决策”的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子也要盖 10个图章等许多人为的繁琐程序。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。
在整体经济不景气的情况下，通用电气公司在 10年间实现了销售额和利润的倍增，韦尔奇被誉为全美最优秀的企业家之一。
美国 Gore公司：消除层级
以生产革命性创新布料 Gore-Tex知名的美国Gore公司，打破了公司层级，用团队与社群取而代之。他们从来不给员工“经理”、“副总裁”之类的头衔，也禁止人提起这些字眼，只有“领导者”（leader）这个称号。他们的做法是，如果员工对团队绩效有贡献，带头领导的项目能吸引别人加入，就能赢得“领导者”封号；当然，团队成员可以决定领导者的诞生，也能离开团队来终结这个封号。Gore公司的创新品种层出不穷，这些产品的成功，靠的是鼓励自由实验的制度。公司所有员工每周有半天的自由时间，可以从事与当下工作无关而自己想做的任何创新实验。
斯太利公司：团队自我管理
法国斯太利公司根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以 15人一组分成16个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。实行“自我管理”后生产效率大幅提升，成本远低于其它工厂。
附 件 ： 中联公司企业文化 （部分）
三项传统：创造价值、服务客户、尊重个人
我们坚持传统的理由
创造价值
中联永远是个小公司，中联的进步在于每个人在每件事情中能取得真实的进步，达到良好的效果，最后，每个人的进步和每件事的效果汇成中联的价值。
服务客户
在中联公司工作和生活中，周围所有的人都是你的客户（包括内部客户和外部客户），中联强调和自己的客户构成相互依存的生态系统，为客户提供满意和超出期望的服务是在中联服务客户的基本准则。
尊重个人
在中联，所有成员均是平等的。
中联的过去、现在和将来都属于所有中联人，中联信任每一个人的智慧、热情和人品，中联的责任是为每个中联人创造其实现价值的机会。
创造价值的行为准则
效果第一
内涵： 时刻注重每件事情的绩效
解释：
1．在公司范围内任何一个人，任何时候是否做好一件事情，最后的主要检验标准是其效果如何。
2．中联是个小公司，反对一切形式主义的和没有效果的做法。
3．检验效果如何的主要检验标准是是否为中联创造价值。
4．每个人时刻应思考自己或部门准备或正在开展的工作其效果会如何，并应根据效果第一的思想来时刻完善和修正。
我们该如何做
1．发现事情这样做下去将不会有好的效果时，应立即调整。
2．做每一件事时想一下其最后的效果会如何？
3．理解做的每一件事情的意义。
关键控制
内涵： 抓大放小，抓住重点
解释：
1．在效果第一原则下，对待过程的态度为关键控制，分清每个项目的关键考核点。
2．中联不是一个能把每件事情都做到绝对完美的公司，我们对事情的态度为抓大放小，不要贪大求全，什么都管最后只能导致什么也做不好。
3．中联因为讲究关键控制，因此肯定会有很多问题需要一个合适的心态面对问题。
我们该如何做
在工作中，分清主要矛盾和次要矛盾，抓住关键环节进行控制，其他问题该放则放。
诚实正直
内涵： 以真实的心态对待工作
解释：
1.以正确的方式对待自己的缺点和过失，不刻意掩饰和掩盖。
2.以正确的方式指出和对待别人和其它部门的缺点和过失，以合适的通道和方式表达，以便对方知晓和改进。
3.在对待外部（公司外和部门外）体现诚信‘遵守自己的承诺。
4.在对待事情上体现“唯真”，不迷信专家和权威，也不要刻意表现自己。
5.在对待成功和失败上，要有荣辱不惊的心态，不为失败而否定未来，也不为成功而肯定一切。
6.要有为自己的错误和过失付出代价的心理准备，如果因为我们公司的错误给客户带来损失'那么在客户的要求下或者主动承担相应的代价。
7.要成功就必须付出应有的代价，不主张投机取巧和走捷径，只有更多的付出才能比别人更加成功。
我们该如何做
1.敢于承认自己的不足，善于不断地否定自己。
2.任何时候不要为了成绩而弄虚作假。
评估完善
内涵：
无论是成功的经验和失败的总结都是我们的价值源泉。
解释：
1、对于每一个员工的工作情况要进行定期的评估。
2、在任何事情（项目）完成后都尽可能做到自我评估和监控人评估。
3、定期对我们的机构、制度、流程、体系等进行评估和完善。
4、对于评估结果，提倡评估人和被评估人当面沟通。
5、与其20天效果不好的工作，不如18天工作，2天有效的总结分析。
我们该如何做
1.学会对自己工作的每件事进行评估，并从中得到提高。
2.学会每周期对你所负责的工作机构、制度、流程、体系进行评估并不断完善。
点子大王
内涵：
立足于本职工作的创新和完善对于中联的价值是非常大的。
解释：
1.由于中联的经营特点，我们每一个部门、每一个人、每一个岗位的工作都可以通过分析思考加以改善，而这些改善可能会为公司创造比较高的价值。
2.能有好的点子光靠思考是不够的，关注我们岗位相关的知识以及最新发展能给我们带来新的想法。
3.小建议大奖励、大建议不鼓励。
治标求本
内涵： 随时要有从根本解决问题的思路和想法。
解释：
1.对于中联所选择的行业和所做的事情，永远都会遇到很多的问题，处理问题的态度和方法的不同，创造的价值就完全不一样。
2.对于大多数问题，我们要根据问题的发生原因来处理,在我们的制度、体制、流程、技术、做事的方法上查找原因，看看是否有问题，然后找到彻底杜绝该问题再次发生的办法，以一定的方式加以实施。
尊重个人的行为准则
直呼其名
内涵： 平等
解释：
1.在中联内部，所有人的称呼均直接用其姓名，而不用其职务。
2.在中联，尊重是通过能力和实干获得的，不是通过职位得到的。
3.中联无天才和完人，大家不要从主观上要求自己和别人作完人。
4.除必须外，尽可能打破一些形式上的等级差异。
共同参与
内涵： 信任
解释：
1.在制定相关制度和重大决策的时候，尽可能让相关人员参与。
2.作为领导者应该用包容的心态接受下级的差异，不提倡独断专行。
3.利益共享，让更多的人参与经营利益的分配。
公仆领导
内涵： 在中联，领导就是服务
解释：
1.在中联，上级的重要职责是为下级创造一个有利的工作环境。
2.不提倡坐在办公室通过电话召唤下级的做法。
3.中联提倡门户开放，允许任何不违反原则的越级沟通和交流。
信息分享
内涵： 让公司的每一个人都掌握足够的信息
解释：
1.公司各级管理层都应该在不影响公司经营和不危害公司安全的情况下，把各种信息公开。
2.重视信息通道的建设。
3.我们目前面临的经营情况日益复杂，很多事情需要更多的协同和感悟，我们在日常的工作中注意把相关信息及时发送到相关人员手上。
培训
内涵： 公司为每个人提供各种类型的培训机会。
解释：
1.新进成员必须接受企业文化和业务知识培训。
2.各部门都有根据业务需要的业务提高培训。
3.公司为中级和骨干人员提供提高培训。
4.公司为公司的重点人员提供外出系统培训的费用资助。
实现目标
内涵： 协助员工达到个人目标
解释：
1.公司努力让每位合格的员工实现目标，中联相信：中联的个人实现了目标，中联也必定能实现目标。
2.在中联,任何时候，任何人感觉现在的工作不能实现自己的目标，可随时向公司提出，公司相关人员会与你沟通并协助确定实现目标的方法。
我是中联
内涵： 中联的形象和价值具体体现在公司的每一个人的形象和价值上
解释：
1.每个人在外的一切工作行为都是代表中联。
2.中联每一个岗位都是可以有所作为的，可能一个不起眼的岗位因为你的用心和努力变得非常重要，也可能一个重要的岗位由于你的不为而导致没有存在的价值。 |
