文 / 孟祥林 屈朝霞
案例
C公司是一家大型军工企业，有正式职工3万人，肩负着国家新型战斗机型的研发与生产使命。改革开放后，该企业在军转民的同时实行了机构改革并取得了显著发展。与此同时，问题也接踵而来：年轻有为的职工禁不住“三资”企业的高薪诱惑，开始纷纷跳槽。
为此，在总经理号召下，公司举办了“十大杰出青年”评比活动，目的在于选聘优秀职工为高级工程师，以改善这些人的待遇。事情过后不到一个月，当选的“杰出青年” M就提出辞职。总经理找到主管部门的处长Z发牢骚。Z显得很无奈，说已经与M谈过了，M辞职的要求很坚决，原因也很明确：M虽然被破格提升为高工但并没有得到什么实惠，工资只涨了12元，还不如到外面打工更实惠，并且表示这样的评比只是形式，是在欺骗年轻的优秀员工；现在的公司高层都不算老，身居要职并享受着优厚待遇，年轻人根本没有办法挤入这个层次并为公司成长出谋划策，M才30岁出头，论资排辈，根本没有出头之日。而某外资企业聘M为总经理助理，工资翻番，给一套60平方米的房子，M自然选择了跳槽。
M跳槽对C公司影响很坏，接二连三的跳槽现象不断发生。公司发展正在用人之际，有能力的年轻人跳槽使得公司无法正常运转。总经理认为，可以考虑满足M的要求将M留住，M情况特殊而且非常有才，可以出台特别政策办理。但公司的其他领导都表示反对。认为公司这么多人，如果只给M特殊政策，其他人怎么办？最后，公司的对策是严肃处理这件事：撤销M的职务，不给办理辞职手续，以杀一儆百；若办理辞职需要有三个条件：公司房子收回、带走家属并不享受任何福利、收回所有培训费用；企业正在需要一个精通英语和专业的人做项目经理（科级），委派M做这件事。
制度出台后不久，又引发了两个问题：一是部分优秀的员工不再提出跳槽，而是在外面兼职越来越多，这些原本为公司骨干的员工不再关心本公司的发展，而是将自己的主要精力投放在兼职上；其二是原本正在犹豫的员工义无反顾地辞了职。
这使得公司的高层领导更加茫然，公司的制度错了吗？
诊断
1.传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经
传统干部聘任制度的缺陷就是论资排辈，使职位和待遇失去了竞争性。案例中 M刚刚30岁出头，而自己的上司大多还不算老，这些人压在自己的头上喘不过气来。等到这些没有奋斗精神的“元老”退休时自己也已经不年轻了，那时的自己也会年长力衰而完全失去了工作激情。M认为自己在公司中的表现虽然很优秀，自己之所以不能得到重用，关键在于公司聘任制度的传统观念，在自己无力打破这种制度设计的情况下选择跳槽无疑就是最大的解脱。员工的潜质很长时间内处于埋没状态，不能得到高层领导乃至同龄员工的认可。像M这样的优秀员工具有凭借自身能力急切改善生活状态并通过领导他人实现自身价值的强烈愿望，在C公司中无法满足愿望的时候，自然就会另辟蹊径了。C公司单一的制度设计客观上阻塞了优秀员工成长的路径，导致公司对年轻职工的凝聚力下降，最终丧失了整个公司的成长力。
2.职位升迁没有切实以相应物质利益回报挂钩
员工的职位升迁是组织对自身价值的认可，但只有切实能够转化为物质收益的精神激励才能激励员工。案例中的 M虽然晋升了一级工资，但只有十多元钱的级差，对M并不能产生有力的激励作用。而年轻职工最需要的就是自身基本生活条件的改善。将荣誉转化为物质财富是年轻优秀员工最需要的，而公司领导恰恰忽视了这一点。高层领导在制订相关制度时大多从自身的角度出发，而这时高层领导大多生活条件优厚，所需更多的是精神追求，这种思想反映到制度设计上，过多强调精神激励而忽视物质激励。案例中众多职工表示不再参加这样的评比就很说明问题。
3.公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
案例中 M的跳槽对公司形成了很坏的影响，致使很多优秀的员工纷纷跳槽。公司为了约束职工辞职，出台了很不具有人情味的制度以期将优秀的员工拴住。正像案例中提及的那样，公司“亡羊补牢”的制度并没有达成预期的结果，导致原来还在犹豫是否跳槽的员工下定决心辞职，一部分员工才开始了兼职生涯。应该说员工的这种反抗方式是在既定的公司制度设计下的最好选择。C公司中骨干员工的两种选择表明：决心辞职的部分辞职后的机会收益很高，所以毅然选择辞职以谋求更大的发展机会，该部分职工应该是公司中最优秀的员工；做出兼职决定的员工说明辞职的机会收益不如兼职的机会收益大，并且不能忍受巨大的辞职成本。兼职的职工将会对公司中新招募的员工产生不良的影响，使公司进一步削弱凝聚力。公司出台严厉的制度本来想将公司的员工套牢，但没有达到预期目的。套牢性质的制度设计实际上表现了领导的能力缺乏，相对宽松的、一定程度上能够对高层领导自身职位产生威胁的公司制度设计才能够让员工看到希望，以此为基础形成一种健康向上的、竞争性的文化氛围。套牢员工的结果是套牢公司本身。
4.利益和权力的垄断排斥了合理的内部竞争
一般而言，员工的阅历越深，对组织的贡献也就越大，所以员工职位与待遇以资力为依据有其一定的合理性，但是如果将其作为唯一标尺就会使资力相对较浅的优秀员工失去脱颖而出的希望，该制度的根本缺陷就在于缺乏弹性竞争。年老职工通过制度设计而形成的对组织中重要职位的垄断实际上是对利益的垄断，使公司的重要职位及利益就牢牢地掌握在既定群体中，领导群体内部形成了控制领导权的默契，这种默契规避了来自年轻职工的竞争。案例表明，年轻职工中间也没有建立一个合理的竞争制度，只有非常优秀的员工站出来并选择脱离组织束缚时，组织管理者才对之进行个案处理。这就形成一种倾向：优秀年轻职工只有站出来挑战企业才能得到自身所需。
处方
员工到一个组织中来是为了实现自己的诸多希望，包括通过努力取得成绩从而得到组织的认可，实现自身价值的提升，得到相应的回报，从而使自己的生活质量得到提高。在如上两个希望得到实现的同时进一步加大社会对自身的认可度，体现自身的价值。一个组织是由众多个体组成的，这些个体中只有一部分是具有抱负的优秀员工，组织高层需要进行完善的制度设计让所有员工在这个平台上竞争，在竞争中败下阵的员工也不会有任何怨言，所以公平竞争的人事聘任制度对于组织的高效发展就非常重要。员工从成为这个组织成员的第一天起就可以按照这样的方向努力，使自己能够清楚地感觉到自身的能力距离这样的目标还相差多远。这样的制度设计不仅是使某个员工看到希望，而是使所有的员工看到希望，大家的注意力就会更多地集中在向目标的奋斗上，从而避免了员工之间互相拆台从而使组织笼罩在不良的成长氛围中的局面。这种设计应当同时考虑能力和才智、年龄和资历两个维度，在不同的层次分别根据实际需要对两个维度有一定程度的侧重。
因为员工的基本素质不同，所以需要通过分层滚动的绩效考核制度将真正优秀的员工选拔出来，这种考核制度的优点在于打破了传统分部门进行考核的方法，而通过岗位调节指数和部门调解指数将企业内部的所有员工进行排队，从而将部门内部员工之间的竞争转变为了企业内部所有员工之间竞争的格局，从而有利于企业整体实力的提高。
1．设计物质奖励与职位提升双重激励的制度
案例中 M跳槽的原因不仅表现在自己感觉到在组织中得到升迁的机会非常渺茫，而且还在于组织给予自己的报酬太低。员工之所以希望能够具有更多的升迁机会，不仅在于在升迁后通过组织授予自身的权利能够将自己发展组织的设想和意志通过员工的共同努力得到体现，还在于升迁后自身也可以得到较多的经济报偿。
企业应当设计物质奖励与职位提升双重激励的制度，这种对于留住优秀员工非常重要，制度设计中将收益分配落到实处，员工努力与得到的收益相对称，让员工最大限度地体会到一种公平收益感，使优秀和特别优秀的员工在企业中脱颖而出。员工 M职位升迁后没有得到相应的报偿会感觉组织是在“空手套白狼”，M所感受到的不仅是来自组织的欺骗，还在于被欺骗后的莫大耻辱。欺骗制度下不能造就只关心工作的“两耳不闻窗外事”的员工群体，员工在不断工作以维持自身基本生活需要的同时还要提防来自其他员工乃至高层管理人员对自己设计的圈套。
2.不要用制度将员工套牢
由管理者和员工组成的企业中存在着一个博弈：管理者和员工都想以最小的成本获得最大的收益，为了使企业和员工都不受损失，就需要从根本上规范组织制度。案例中的总经理对公司的优秀人才流失也非常头痛，为了避免更多的优秀人才跳槽，规定：跳槽的职工必须连同自己的家属一起离开本公司，而且收回在职期间的一切培训费用。这相当于在博弈中让员工承担了最大成本而企业获得了最大收益。可以想象，跳槽的员工大多很年轻并没有什么经济基础，公司出台这样的制度实际上是用制度的方式规定了员工必须留在组织中，并且忍受组织中现有运行的一切制度。所以选择到该公司工作的员工实际上就是被该公司的制度套牢了：想通过跳槽改变自身处境却要遭受巨大的跳槽成本，不跳槽而继续在公司工作就会以自己的事业前途作为牺牲。于是职工自然就会选择一个两全其美的办法，既不跳槽也不使自己遭受过大的经济损失，“身在曹营心在汉”就是最为明智的选择，这种选择虽然还需要承受着自己不能在本单位获得职位升迁的成本，但毕竟经济方面可以获得很好的补偿，兼职现象越来越多就不足为怪了。案例中的情况表明，当职工通过兼职获得了较为丰厚的报偿后，就会将其主要精力投放在兼职的工作岗位上，而自己原本工作的岗位却成为了自己的“副业”。员工的这种选择的初衷是为规避较大的选择成本，但这种选择却使组织失去了旺盛的生命力。所以企业设定制度的目的不应该是套牢员工，而应该是为所有员工创造一个提升自身的平台。
3.对特别优秀员工实行例外原则
例外原则是管理学理论的一个重要原则，即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。例外原则的工作方法可以使高层管理人员保持较高的工作效率。针对案例中的情况，公司的制度设计中应该具有例外原则的规定：员工若具有特殊的才能，公司可以考虑对该员工的待遇进行特别处理，这包括具有从普通员工直接晋升为中层干部的权力和享受物质方面的特殊待遇。 M是公司中非常优秀的员工，要留住这样的员工就不能按照公司的常规制度办理，实行例外原则可以使其在很短时间内具有施展才华的机会，并且在众多员工中脱颖而出。例外原则只是针对具有特殊才能的优秀员工实施的，如果受到例外原则对待的员工不具有非常特殊的才能，员工中间就会积累不满情绪，为此需要让所有员工心服口服。正像案例中所提到的，可以通过举办各种形式的专项比赛，让员工中具有优秀潜质的个体逐一展示自己的优秀成绩，公司可以规定，如果在各种赛事中90%以上的比赛中该员工的成绩都是优秀，则可以对该员工的待遇实行例外原则，如果80%以上的比赛成绩都是良好，这部分员工虽然不具有例外原则下的待遇，但可以在升职中具有优先权。应该说这样的规定还是具有很大的挑战性的。例外原则的管理方法本质上就是目标管理方法的一个变通。目标管理的效率在于让职工“跳一跳能够摘到树上的桃子”，这个待遇并不是所有员工都能得到的，只有那些特殊优秀的员工才能得到，这种方法可以让员工进行分层，让能够摘到桃子的那部分员工能够摘到桃子吃，谁跳得高谁就能摘到更多更好的桃子，而一般员工对这样的高目标是可望而不可及的，当优秀员工摘到这个桃子后，没有得到桃子的员工也不会具有多大的不公平感。
主要参考文献
［ 1］李芝山. 人力资源管理：制度化or人性化. 企业研究. 2007, 6
[2]王可瑜, 王平心. 企业人力资源管理分析——基于新制度经济学视角. 经济问题. 2007, 4
作者单位 华北电力大学人文学院
编辑 郭学军 |
