文 / 柳长立
2007年，保持了70多年没有变动的世界汽车前三名的座次终于发生了令人瞩目的变化：日本丰田把福特挤了下来，成为仅次于美国通用汽车的世界第二大汽车制造商。
毋庸置疑，丰田的成功与其著名的丰田生产方式紧密相关。但是，我们更不能忽视的是，作为一个世界级的跨国公司，成功的对外投资战略，在其不断走向世界、稳健扩张中，同样扮演着重要的角色。
我们不妨从丰田在中国的投资战略安排上，来看一看这个让世界所有竞争对手都有点生畏的巨头，是怎样在扩展过程中运用其独特的战略谋划和稳健的实施能力的。
一、积极稳健，扎实基础
世界上也许没有哪一个汽车市场经历过中国这样的历史：一个人口世界第一的大国，既有最初长达近二十年的年产不足千辆的“冰河”时期，又有最近连续 5年跨越4个百万辆级台阶的“井喷”阶段；既有长期而深厚的计划经济基础，又有快速而坚定的改革开放步伐；既有大面积追求温饱的民众，又有大胆而冒进的市场消费气息。这是一个曾经让跨国公司又爱又怕的地方。
面对这样一个市场，不同跨国公司，采取了不同的进入策略：有的公司大胆进入，在中国改革开放不久后就与尚处于半手工制造阶段的中国伙伴一起建立合资企业（如美国克莱斯勒、德国大众、法国标致等， 1985年前后都在中国成立合资企业），以极大的冒险精神赌注未来；有的公司，选择纯产品出口，对于在中国直接投资持等待观望态度。
比起上述“大胆冒险”型和“消极保守”型的战略选择来，丰田选择的是积极而稳健的渗透战略：向中国出口产品加上积极的市场建设活动。
从 1964年开始，丰田就以产品出口为导向在中国市场开始商务活动了。但是，丰田没有简单地对待这个从量上看对它微不足道的出口目的国市场，而是通过各种途径参与和理解这个市场。1971年，丰田代表团访华，参观了中国一些汽车工厂，并向中国同行发出了参观丰田的邀请，拉开了与中国汽车企业和政府交往的序幕。1978年，中国一汽派管理代表团去丰田研修学习；是年前后丰田代表又多次到中国一汽和北汽参观交流。
进入上世纪 80年代后，中国政府明确将轿车工业引进技术、建立合资企业提上议事日程，并派出专门谈判团与包括丰田在内的跨国公司展开了广泛接触。但是，丰田一方面低调处理了合资的邀请，另一方面，围绕树立市场品牌和建立政府沟通渠道，却高调地推出了其在中国市场的一系列基础建设活动：从1980年开始到1994年，丰田几乎每年都在中国有一项甚至多项推广措施，包括在北京建立办事处，在北京、广州等地建立维修服务中心及技术培训中心；积极参与中国中央政府主持的汽车工业发展课题研究和中国家用轿车研讨会，举办丰田生产方式讲演会等等。而在同一时期，德国大众、美国通用和福特、法国标致雪铁龙等，已经在中国成立了乘用车整车制造合资企业。
虽然看上去丰田错过了在中国直接投资的第一波高峰，但是，正是在这一时期，先期进入的广州标致、沈阳金杯通用等项目开始迅速滑退，甚至到了破产清算和需要重组的地步，极大地损害了品牌名声；而丰田却在一低调和一高调中稳健地在中国收获了“有路就有丰田车”的巨大品牌效应。
从 1995年到1998年间，又有美国通用和日本铃木、三菱、本田分别在中国组建了整车合资企业，还有一批企业通过其他渠道参股中国汽车股份公司。即便这样，丰田还是没有急于建立整车合资企业，而是有条不紊地深入推进着它既定的基础建设方案。丰田判断，在中国展开整车当地化生产的时机就快要来到了，但是，要想获得后发优势，必须做更周全的基础准备，于是它采取了两个措施：一是做技术当地化的前期准备，于1995年在天津成立丰田汽车国产化技术支援中心(现丰田汽车技术中心(中国)有限公司)；二是迅速介入中国零部件领域，1996年前后一口气建立了三家汽车零部件合资企业，范围涉及汽车传动部件、汽车发动机和汽车底盘部件。从战略展开动作的节奏到关键部件项目的锁定，都让业界大为叹服。
有了上述基础之后，在中国市场耐心蛰伏和精心布局了几十年的丰田，开始一发不可收拾，全面铺开了它在中国直接投资的蓝图。
二、审时度势，快速展开
当时间进入到千年之交的前夕的时候，中国经济持续快速增长，为世界直接投资注入了巨大活力，中国快速经历着以由温饱向小康过渡为核心的第二次消费升级，形成了举世瞩目的商业机会。从汽车产业发展看，合资外方能够得到的市场条件比之前要好得多，而政府资源上不仅中央政府支持力度大，各地方政府的政策也比之前更灵活更宽松，每年的轿车市场也沿着数十万辆的台阶线迅速攀升，向年产百万辆发起冲击，中国汽车产业“井喷”期眼看就要到来。
亲身经历并主导过日本汽车产业发展的丰田公司，当然敏锐地体会到了中国市场的这个本质变化，也充分认识到了这个变化所包含的深远意义。于是，它一反此前在中国整车领域谨慎的常态，迅速展开了在中国建立合资企业的战略。这一时期的丰田，就像一个胸有成竹的画家，在中国市场这个画卷上，尽情泼洒。
1998年12月，丰田在中国成立四川丰田汽车有限公司，2000年12月，四川丰田生产的COASTER柯斯达客车正式下线；2000年6月，丰田在中国成立天津丰田汽车有限公司，同年10月，丰田在中国的第一个轿车国产产品——VIOS威驰走下生产线；2001年，成立丰田汽车（中国）投资有限公司，同年成立丰田汽车公司上海事务所和丰田汽车仓储贸易（上海）有限公司。至此，从零部件到整车，从技术国产化支援到供应物流系统建设，丰田在中国市场有了比其他一些早进入中国的跨国公司更完备的生产和服务体系。
但是，在丰田看来，四川旅行车制造厂和天津汽车集团这两个合作伙伴，无论从资产规模实力还是从企业资源背景，严格来讲还都不能令人满意。因此，丰田就像早已谋划好了的那样，又展开了一个更大的计划：与中国第一汽车集团合作。
从当时情况看，根据 1994年汽车产业政策规定和德国大众在中国两个合资企业的实际情况，丰田在中国已经不可能再建立第三家汽车合资企业了。但是，这并没有难倒丰田，它通过中国中央政府关系，说服一汽同意出面整合丰田在华已有的合资企业，这样一来，丰田在华合资企业就由原来的两家变为一家了。
2002年8月，中国一汽与日本丰田双方达成全面合作协议，受到国内外同行的高度关注。此后的一年多时间，一汽按照协议内容将丰田原来在中国的合资的汽车项目整合之后，丰田在中国原来两家合资企业的中方合作伙伴就变成了中国一汽一家了。在此后不到一年的时间里，丰田成名已久的越野车陆地巡洋舰、普拉多以及轿车花冠（现改名叫卡罗拉）先后在中国制造下线。
但是，丰田并没有就此罢手，它借助一汽整合腾出另一个合资名额之后不到两年，就又与中国另外一个伙伴——广州汽车集团合资成立了广州丰田汽车有限公司。至此，丰田在中国的一系列令人眼花缭乱的战略布局才基本告一段落。
三、精巧掌控，重点制衡
任何跨国公司对外的任何直接投资，其战略层面的行为均是围绕自身最大利益而展开的。从实践角度看，丰田实现其在中国直接投资最大利益的途径主要依靠了两个方面：一是对关键利益领域的全面掌控，二是对合作伙伴的有效制衡。
丰田与中国伙伴建立合资企业，自然是有代价的：它不得不要冒技术快速外溢的风险，将其在世界成名的车型在较短时间内拿到中国来生产。但是，正如其他所有跨国公司一样，丰田也与采取了一些调控措施对此风险进行对冲。
首先，重点控制具有核心技术的发动机、变速箱项目，并且基本上与整车合资企业同步甚至先期展开。丰田在与天津成立整车合资企业之前 2年，就与天汽合资组建了天津丰田发动机有限公司；与广汽合作之前，广汽丰田发动机有限公司就挂牌运作了；皇冠在天津一汽投产之前，为其配套的一汽丰田（长春）发动机有限公司也提前成立了。
其次，建立统一的采购、配套平台，带动世界跨国供应商跟随建立配套体系。目前，我们可以看到，丰田在中国四个生产基地（天津、长春、成都、广州），有一批世界知名汽车零部件供应商如德尔福、博世、电装、江森控制、伟世通、李尔、爱信等，都以各种方式在中国进行了直接投资，形成了一批有世界跨国供应商背景的中国零部件合资企业。其中有一些企业是专门为丰田配套建立的（参见附表）。
第三，在技术支持、销售服务、金融服务、物流服务等领域，丰田也全面引入其自身的服务体系和标准，通过资产与核心产权控制等形式进入，既实现了对关键价值链的布局，又统一了其控制体系，还扩大了利益范围。
最后，也是最重要的，为了尽可能减少技术外溢带来的隐患，也为了在不同合作伙伴之间获得更大的利益，丰田如同其他跨国公司一样，在中国不同合作伙伴之间通过产品分配也构建了相对的制衡阵地。在与一汽全面合作的框架中，丰田承诺将其著名的皇冠轿车生产平台和 NBC小型轿车平台提供给合资企业，一汽还为其合资企业争取到了诸如皇冠和花冠轿车、普锐斯混合动力车等全球知名车型。但是，丰田旗下另外一款比皇冠和花冠更有名气、市场更广、在中国潜力更大的中高档轿车凯美瑞，一汽却没有得到。丰田借助这个车型在广汽生产的巧妙布局，对一汽构成了一个重大的制衡，同时，广州丰田也会因为产品线过短而仅仅停留在制造车间的定位上，而不会构成对丰田的威胁。
作者单位 中国汽车技术研究中心汽车产业发展研究所
编辑 郭学军 |
